從商業(yè)的角度看，處于某一個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)，它必然是需要向這個(gè)行業(yè)提供價(jià)值，這樣自身才有價(jià)值。多種原因下蘇寧實(shí)體店成為該行業(yè)內(nèi)流通環(huán)節(jié)上被革命的對(duì)象，這其實(shí)是必然的，就像二十年前它采用這種模式把百貨業(yè)的大家電業(yè)務(wù)革命掉一樣，都是商業(yè)的進(jìn)步。這也是考量未來蘇寧云商價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　小結(jié)：

　　先提供一個(gè)資料，有關(guān)于TCL這二年在試驗(yàn)和推廣的O2O模式。創(chuàng)業(yè)者僅需負(fù)責(zé)店面選址與房租(前期有房租補(bǔ)貼)以及工資，籌措少量可退回的押金(接近樣品成本價(jià)，大概五到十萬)，獲得大約12%的返點(diǎn)。線下為體驗(yàn)店，面向小成本創(chuàng)業(yè)者;線上是官方網(wǎng)站(包括京東、易購、天貓這樣的展示窗口)。TCL包攬一切流程，從店面裝修、樣品、展柜、營銷廣告、培訓(xùn)、系統(tǒng)、物流、庫存、送貨、服務(wù)，甚至是發(fā)票�！�—如果這樣可行，那接近于P2C了，成本跟電商差不多，效率也很高。(有點(diǎn)像麥當(dāng)勞)。

　　我們先從大局來看看。上篇提到了五點(diǎn)行業(yè)變化，可以想象，當(dāng)這些制造業(yè)廠家的綜合實(shí)力和品牌影響力到了一定程度以后，它們會(huì)做什么?無非是二個(gè)方向，一是銷售前置，二是控制中上游供應(yīng)鏈�；�于蘇寧所在的環(huán)節(jié)，我們?cè)摽疾斓氖橇魍ōh(huán)節(jié)。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，這一點(diǎn)會(huì)更快地變成現(xiàn)實(shí)，既是自身利益所需，也為新競(jìng)爭(zhēng)者所逼。

　　其二是蘇寧集團(tuán)對(duì)易購的影響。對(duì)于蘇寧集團(tuán)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，可以搜索下“蘇寧廣場(chǎng)”，可以看到類萬達(dá)的蘇寧廣場(chǎng)，也在全國圈地鋪開。對(duì)于需要?jiǎng)?chuàng)造入口和流量的蘇寧實(shí)體店來說，成本主要是物業(yè)租金(一部分是自有物業(yè)，據(jù)說是35處;一部分是向集團(tuán)低價(jià)租賃;一部分是向第三方租賃)，所以蘇寧電器也非常需要房地產(chǎn)支持(這甚至和麥當(dāng)勞是一個(gè)道理，早期麥當(dāng)勞的商業(yè)模式核心是房地產(chǎn))。對(duì)于易購來說，除了受到蘇寧實(shí)體店的影響，同樣也會(huì)受到實(shí)際控制人蘇寧集團(tuán)的影響。蘇寧集團(tuán)層面，據(jù)說是個(gè)地產(chǎn)帝國，具體不好估量，因?yàn)闆]有報(bào)表。很正常，在過去五到十年牛逼的人都在做房地產(chǎn)。

　　還有個(gè)問題是蘇寧的實(shí)體店不需要物流體系，商家也不會(huì)同意把線下運(yùn)營交給蘇寧做(也不可能實(shí)現(xiàn))。(從自營來說，新人甚至有一定優(yōu)勢(shì)。京東從3C的自營開始起家，算是找到一個(gè)切入點(diǎn)。這一點(diǎn)可能也是路徑依賴。那蘇寧單單為了易購，在電商上去做拼命三郎，搞成重資產(chǎn)運(yùn)營，到底是需要一番現(xiàn)實(shí)考量和經(jīng)濟(jì)測(cè)算的。因?yàn)樘K寧是不做自營的，在3C領(lǐng)域也相對(duì)較弱。廠家雖然希望渠道的水總體上是清的，但有時(shí)也希望水是混的。比如在考核沖量之時(shí)需要有人幫忙囤貨，在尾貨清倉之際需要有人幫忙清倉，在實(shí)施某些戰(zhàn)略時(shí)需要一些破壞者的存在等等。蘇寧作為既得利益者和行業(yè)秩序維護(hù)者，行動(dòng)總歸有約束。

　　[88訂單網(wǎng)]上面談了線下和百貨業(yè)的比較，那么另一個(gè)問題自然是線上和京東的比較。前面說過蘇寧實(shí)體店的商業(yè)模式和電商其實(shí)類似，但在真正運(yùn)營層面看還有一個(gè)實(shí)質(zhì)性差別，即蘇寧是類似百貨業(yè)那樣不做自營的，電商們則很多是自營的(除了阿里)，或至少起家時(shí)依靠了自營(因?yàn)樽誀I所以才可以像唯品會(huì)那樣特賣，包括京東早期的3C亦如是。

　　易購如何和京東競(jìng)爭(zhēng)(其實(shí)也在和阿里、一號(hào)店甚至其它形態(tài)電商競(jìng)爭(zhēng))，又怎樣始終未能突破，這又涉及很多的因素，也有很多的解說，其中有大家一致認(rèn)同的“物流”說。但如果易購下血本，像京東一樣自建物流體系(傳說用了35億)，在資金上顯然不是難題，蘇寧有的是錢(至少曾經(jīng)是)。如果上帝可以讓張近東重新來一遍，那么蘇寧肯定可以做到很多事情。在那個(gè)年代(僅僅三五年前)，不要說京東，就算阿里，在行業(yè)地位和資金實(shí)力上都不一定能和蘇寧抗衡。蘇寧電器的2010年/2011單年利潤(rùn)有40億/48億，賬面現(xiàn)金長(zhǎng)期放著200億，市值千億(增發(fā)10%就是100億)。所以在這方面，易購沒有做好顯然有更深層次的原因，其中的現(xiàn)實(shí)與未來、利益與理想、愿景與約束、老人和新人、沖突與抉擇等等，可能足以讓暢銷書作家寫一年。

　　那就不是我的能力范圍了。我下面提二個(gè)方面的線索，仍然從基礎(chǔ)現(xiàn)實(shí)出發(fā)，供大家參考。

　　其一是蘇寧實(shí)體店對(duì)易購的影響。前面已經(jīng)提到過，家電廠家是全包一切經(jīng)營流程的，實(shí)際事務(wù)其實(shí)和蘇寧無關(guān)，蘇寧只是開發(fā)票。海信海爾美的既在蘇寧國美渠道賣，也在商超渠道、三四級(jí)城市渠道，鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道和電商渠道等等賣。相對(duì)來說，線下渠道仍然是家電廠家的主要渠道，現(xiàn)在仍然大約占比八成以上(幾年前就是95%了)，其中蘇寧國美只是占一部分。在新環(huán)境下，線上線下如何協(xié)同，是令傳統(tǒng)廠家非常頭痛的一個(gè)難題(但也是個(gè)誘人的機(jī)會(huì))。對(duì)易購來說，同樣是個(gè)大難題。當(dāng)然，五年前這個(gè)問題并不是那么凸顯。甚至包括產(chǎn)業(yè)格局和產(chǎn)品屬性方面的趨勢(shì)也不明朗。(平板電視在09/10年才完成對(duì)CRT的滲透率超越;格力也就近三五年才真正崛起;智能手機(jī)就是這二三年的事情。

　　如果把主流商品在易購上架，并以電商的便宜價(jià)格去賣，和小米樂視正面接觸，那么線下渠道怎么辦?不僅廠家不能接受(這意味著全面O2O)，蘇寧實(shí)體店也不能承受(這是蘇寧電器乃至蘇寧集團(tuán)的現(xiàn)金牛)。如果像京東一樣賣非主流大家電(比如小尺寸電視、低端冰空洗)，以及數(shù)碼手機(jī)產(chǎn)品等等，那么易購等于是沒有任何優(yōu)勢(shì)。如果易購在家電和3C上沒有優(yōu)勢(shì)，那么在其他品類上就更沒有優(yōu)勢(shì);如果在自營上沒有優(yōu)勢(shì)，那么在平臺(tái)上的建設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)就非常勉強(qiáng)。一個(gè)平臺(tái)必須具有自創(chuàng)流量的能力，這是最基本的。

　　對(duì)于二個(gè)大方向，一個(gè)是地產(chǎn)帝國，一個(gè)電商帝國，到底在五六年前如何押注，這無疑是個(gè)非�，F(xiàn)實(shí)的問題。尤其是在對(duì)產(chǎn)業(yè)格局、商品屬性、消費(fèi)者行為等等未來大勢(shì)不明朗的情況下，在電商整個(gè)行業(yè)仍然處于摸索商業(yè)模式還需要燒錢的年代，而地產(chǎn)業(yè)又那么的如日中天，其團(tuán)隊(duì)本身又來自于傳統(tǒng)行業(yè)。我覺得，哪怕直到現(xiàn)在，對(duì)張近東來說，可能還是會(huì)拒絕上帝再給他重來一次的機(jī)會(huì)。

　　現(xiàn)在的蘇寧云商已經(jīng)非常被動(dòng)。當(dāng)然基于其業(yè)務(wù)體量和行業(yè)地位，也考量蘇寧集團(tuán)的實(shí)力，蘇寧仍然還有機(jī)會(huì)，但必須做出選擇并付諸行動(dòng)。僅僅做EXPO超級(jí)店這樣的改變，是不夠的;僅僅靠著那些互聯(lián)網(wǎng)牌照，也是不夠的。那到底該怎么做呢?又有什么可能性呢?。

　　如果說P2C，那么現(xiàn)實(shí)世界里已經(jīng)最接近此模式的公司，無疑是蘋果。小米基本上是這個(gè)范式在中國的代表。雖然它沒有號(hào)稱這么做，實(shí)際上也不能說在這樣運(yùn)營。但從無冕之王的角度，它已經(jīng)是實(shí)質(zhì)上的P2C。要做到這一點(diǎn)，無疑需要強(qiáng)大的整體實(shí)力，導(dǎo)致自己只要搞個(gè)官網(wǎng)，設(shè)些不多的直營體驗(yàn)店，全世界線上線下渠道都會(huì)主動(dòng)來幫忙。(特斯拉是典型的P2C，啥都自己來。

　　O2O和P2C本質(zhì)上類似，差別只是線下的比重多少和整合資源不同。我以為這是蘇寧的希望所在。對(duì)于未來的大家電巨頭和綜合類3C公司來說，銷售前置是必然趨勢(shì)。唯一的變化是自己主導(dǎo)，還是和它人合作�？紤]到還有些其他廠家并不一定有這樣條件來自己做(比如游戲機(jī)、煤氣灶等等)，那么這些可能都是蘇寧的機(jī)會(huì)。也就是說，蘇寧應(yīng)該融進(jìn)這樣的大勢(shì)，畢竟他的線下店可以成為體驗(yàn)店的集中營。

　　但是從價(jià)值來說，要恢復(fù)并超越以往的榮耀是不太可能了。一個(gè)的事實(shí)是：格力蘇寧在06年都是7億利潤(rùn)，但前者去年突破100億，還在狂飆增長(zhǎng)，相比之下，后者去年僅僅不到四億，今年可能虧損。放眼其它廠家，華為聯(lián)想在五年后營收可能是4000億，屆時(shí)TCL的盈利也會(huì)過百億，包括美的海爾海信小米等等都是千億以上營收的體量。在這樣的局面下，博弈的天秤在誰哪邊呢?。

　　京東崛起的路徑，似乎可以分為三步。首先是在3C領(lǐng)域通過直營的方式，利用融資的支持，不斷取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏得口碑;然后切入大家電，做法上類似唯品會(huì)的特賣，幫大廠家處理庫存，幫小廠家吆喝存在;最后架構(gòu)大平臺(tái)，覆蓋全品類。

　　所以蘇寧和京東已經(jīng)不可比。前者仍然需要在家電和3C行業(yè)里尋找存在感(備注：由于“線下線上不同品”，現(xiàn)在易購的“線上線下同價(jià)”并沒有實(shí)質(zhì)性意義，O2O也沒有真正定義好。)，而京東雖然目前主營類似，但通往更為開闊世界的大門其實(shí)已經(jīng)打開了。我家現(xiàn)在油米醬醋，母嬰建材，書籍白酒諸類，除了非標(biāo)產(chǎn)品會(huì)在淘寶，基本上可以在網(wǎng)上解決的，大都在京東購買(也有在天貓或淘寶超市、一號(hào)店、順豐優(yōu)選、聚美等等)。京東也在嘗試O2O，但它的新戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)是嶄新的生活領(lǐng)域了。

　　現(xiàn)在唯品會(huì)、京東、聚美、順豐優(yōu)選(嘿客)等等電商，則無疑為各自行業(yè)的流通環(huán)節(jié)做出了巨大貢獻(xiàn)。尤其是京東，它將是一個(gè)貨架無限的超級(jí)入口。未來中國的電商，超級(jí)大眾的入口可能只有二個(gè)，即阿里和京東，其他都是小眾的，如順豐優(yōu)選(生鮮)、一號(hào)店(百貨)、唯品會(huì)(特賣)等。未來大多數(shù)小眾的電商，可能都會(huì)在O2O和P2C的大勢(shì)下被整合。

　　在現(xiàn)實(shí)世界，百貨業(yè)也在努力改變自己。但是由于行業(yè)的特點(diǎn)，以及商品與服務(wù)的差異性、體驗(yàn)化，使得其物理位置價(jià)值并沒有在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遭受根本性影響，反而在業(yè)態(tài)和內(nèi)容的不斷變化中充滿著機(jī)會(huì)。它們的主要問題可能是造城運(yùn)動(dòng)太快，參與程度太深，導(dǎo)致在資本開支和運(yùn)營績(jī)效上有階段性的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。

　　商業(yè)的世界確實(shí)變化太快，一切難以預(yù)料。但遺憾的是，對(duì)于國內(nèi)大家電和3C行業(yè)來說，未來的世界已經(jīng)幾乎沒有變化，大廠家主導(dǎo)渠道的時(shí)代即將到來。