就這一點而言，愛面子的俞永福樂觀得太早。對于阿里所擅長的電商業(yè)務(wù)而言，阿里進(jìn)入媒介業(yè)務(wù)的戰(zhàn)線越長，就會越來越像是在構(gòu)筑那條虛空的“馬奇諾防線”。阿里一直缺乏馬化騰在騰訊鼓吹的“工程師文化”，本質(zhì)上而言，阿里是一家缺乏技術(shù)基因的公司，這也是阿里近年來為什么大肆進(jìn)入它并不擅長的媒介業(yè)務(wù)的主要原因。媒介和電商就像兩條永不交匯的河流一樣，是兩種完全不同的玩法(不妨試著想象一下《紐約時報》在其報紙版面上兜售自己品牌的兒童玩具)，一家公司很難同時踏進(jìn)兩條河流。對于阿里憑借著手機瀏覽器這樣的技術(shù)含量并不高的“一招鮮”工具來籌建其“移動事業(yè)群”，很難想象，它不會逃脫當(dāng)年馬云在企業(yè)內(nèi)部強推“來往”的同樣命運。

　　國內(nèi)有媒體人形容阿里巴巴去年高達(dá)44%的利潤率像是在“賣白粉”，這固然與阿里討巧的商業(yè)模式有關(guān)(只做平臺服務(wù)，不做自營商品)，但這一討巧的商業(yè)模式也同樣使得馬云枕戈夜旦，平臺型的電商服務(wù)時刻考驗著商家的服務(wù)能力，流動的商家就像既能載舟也能覆舟的流水一樣，如果阿里不能保證更好的服務(wù)體驗，它們也會像螞蟻搬家一家從一個平臺流向另一個平臺，2011年10月淘寶商城的“十月圍城”就是一個例子。

　　長久以來，電商和媒介這兩種不同的類型業(yè)務(wù)如楚漢河界，不僅表示了河界兩端不同業(yè)務(wù)起點公司的特質(zhì)，更是阿里、騰訊這樣的“帝國公司”日夜所思的涉渡口所在。

　　阿里以電商業(yè)務(wù)起家，最早覬覦媒介業(yè)務(wù)可以追溯到2005年8月和雅虎的合作(收購雅虎中國)。對雅虎的收購讓阿里獲得了急需的10億美元投資和搜索技術(shù)，但也埋下了出讓第一大股東之后帶來的一系列隱患(雅虎當(dāng)時獲得了阿里40%的股權(quán)為35%的表決權(quán)，成為第一大股東)。此后的近10年里，清退雅虎所占股份就成了馬云諸事業(yè)的重要一部分。和雅虎的合作使阿里嘗到了甜頭，由此引發(fā)了阿里系在媒介業(yè)務(wù)的更大布局，這收購或投資的主要的媒介業(yè)務(wù)包括了口碑網(wǎng)(2006)、陌陌(2012)、蝦米網(wǎng)(2013)、UC(2013)、新浪(2013)、高德(2013)、文化中國(2014)、優(yōu)酷(2014)等。在即將赴美國上市敲鐘的兩個月前，6月11日阿里宣布全部收購UC，正是是龐大媒介業(yè)務(wù)布局的一部分。

　　媒介業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)的之間的最大不同在與其商業(yè)模式上的根本差異。媒介業(yè)務(wù)(Communication)顧名思義，關(guān)注人和人的交往，基于信息的交流，而電商業(yè)務(wù)當(dāng)然基于商品的流通，前者可視為“輕業(yè)務(wù)”模式，著力點在于服務(wù)提供商的技術(shù)能力，后者即便將業(yè)務(wù)基于互聯(lián)網(wǎng)，也是典型的“重業(yè)務(wù)”，不可避免涉及到物流、倉儲和交付等重型物質(zhì)交換環(huán)節(jié)，看重的是提供商的線上線下資源整合能力。有人用上游和下游分別形容這兩種業(yè)態(tài)，其實并不準(zhǔn)確，因為流量并不意味著會帶來電商收入(像Facebook的電商業(yè)務(wù)就一直未能發(fā)展起來)，反過來說，即便像貝索斯以賣圖書和音像制品起家，他去拍攝幾集《紙牌屋》這樣的玩票做法，就能把亞馬遜改變?yōu)橐患颐浇楣�司一樣�?/p>

　　選擇不同的業(yè)務(wù)模式特點，也決定了服務(wù)提供者的核心能力和發(fā)展方向。Google的使命是“整合全球信息,使人人皆可訪問并從中受益”，在它的數(shù)據(jù)中心和服務(wù)器中，奔跑的是看不見的比特和信息流，員工的創(chuàng)新能力為公司的第一競爭要素;亞馬遜必須同時兼顧線上和線下，其每年數(shù)十億美元的資本開支絕大部分要投向倉儲營運(Google則大部分投資了數(shù)據(jù)中心);2014年Google超過46000名的員工總數(shù)中，83%從事技術(shù)崗位，而亞馬遜2013年的員工總數(shù)就超過了10萬人，其中光是德國9個物流中心的工人就近萬人，這還不包括每逢重要節(jié)假日期間雇傭的龐大的臨時工隊伍。亞馬遜的利潤率僅為0.6%，谷歌的利潤率為23%。

　　如果說阿里從電商進(jìn)入媒介業(yè)務(wù)的策略是“先試試水溫，再納入囊中”的“控制型”方式，那么騰訊從媒介業(yè)務(wù)深入電商腹地的合縱連橫更像是一種迂回戰(zhàn)術(shù)，從它對搜狗、大眾點評和京東的一系列戰(zhàn)略投資中不難發(fā)現(xiàn)騰訊的“生態(tài)圈”建設(shè)，尤其是今年與京東的戰(zhàn)略合作中，騰訊甚至將自己不擅長的業(yè)務(wù)(如拍拍網(wǎng))拱手轉(zhuǎn)讓給合作方，這種放棄“重業(yè)務(wù)”、主攻“輕業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略布局更像是一種以退為進(jìn)的設(shè)計。