在2013年第三屆中國上市公司領(lǐng)袖峰會上發(fā)表主旨演講時，周成建曾放出豪言“我堅信，花十年時間，中國大眾化服飾品牌一定有機(jī)會主導(dǎo)世界市場�！毕啾冗@個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，或許美邦該做的是解決好現(xiàn)存的問題，迎接未來的挑戰(zhàn)。

　　“美邦”這個品牌成功后，又推出多個品牌，中高端時尚品牌ME&CITY、線上專供品牌AMPM等，但“由于沒有特別明顯的區(qū)分，所以效果并不很好。尤其是ME&CITY，價格還上去了。今年1月，位于北京王府井步行街的ME&CITY已經(jīng)關(guān)店。

　　“曾經(jīng)的美邦定位是比較清晰的，主要針對18到25歲的學(xué)生，款式也偏時尚”，前述業(yè)內(nèi)人士指出，“后來國際快時尚品牌如ZARA,H&M逐步蠶食這部分市場，而美邦做出的品牌定位的調(diào)整并不清晰。

　　對此，王鐘明也表示贊同�！跋�費者對美邦這種大眾的類快時尚品牌本身的忠誠度就不高，他們更忠誠于這個品牌群，ZARA的不合適就去美邦，美邦不合適去看優(yōu)衣庫，這個群里面誰家的產(chǎn)品都可能會買，所以品牌和產(chǎn)品本身非常重要”。

　　然而，在上述業(yè)內(nèi)人士看來，場景符號永遠(yuǎn)不可能代替服裝品牌和產(chǎn)品本身，“沒有品牌哪有產(chǎn)品，產(chǎn)品不提高如何與消費者對接?其實做O2O是滿足消費者的購物需求而非咖一城一故事的概念需求，這些只不過是附加的，不是非要不可�！绷硗�，“場景也是有品牌精神的，畢竟消費者是想買到性價比合適，款型、板式都合適的衣服，這些才是基礎(chǔ)”，他進(jìn)一步指出，“某種程度上，美邦現(xiàn)在是營銷導(dǎo)向而非產(chǎn)品和品牌導(dǎo)向”。

　　周成建曾說“在互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌不再是服裝的符號，其正在被場景符號所替代�！泵腊頞2O體驗店中的“中央車站”、“候車廳”等都構(gòu)成了場景符號。

　　品牌軟肋

　　馬崗也進(jìn)一步指出相比其他服裝企業(yè)，美邦做O2O有相對的優(yōu)勢，“目前他的體驗店大部分是直營店，而其直營店大多都是在核心城市的大店，輻射能力是比較強(qiáng)的。

　　O2O待考

　　閔捷表示美邦O2O業(yè)務(wù)不會因為自己的離開而受影響。同時，美邦方面也對新金融記者表示：“O2O是公司層面的重大戰(zhàn)略，IT技術(shù)部門是非常重要的協(xié)同執(zhí)行部門之一，但更重要的是上下游各業(yè)務(wù)部門協(xié)同作戰(zhàn)整體推進(jìn)，美邦在過去、今天還是未來都不會由于個別部門負(fù)責(zé)人的變動給公司層面的整體業(yè)務(wù)發(fā)展帶來影響，”但由于閔捷“在社交能力方面尤為突出，就如一個社會活動家，外部資源豐富，朋友圈也非常廣泛，因此，公司階段性的外協(xié)合作業(yè)務(wù)溝通方面可能會受到一定的影響”。

　　在美邦原CIO閔捷眼中，O2O的核心是融合。然而作為推動美邦O2O的操盤手，他與美邦的融合并不完美，以離開而告終。

　　6月初，美邦電商負(fù)責(zé)人閔捷離職。管理層的流失，O2O戰(zhàn)略的艱難探索以及美邦品牌自身的問題，讓這個曾經(jīng)業(yè)績近百億的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。

　　CIO離職

　　此外，美邦處于移動互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式創(chuàng)新大轉(zhuǎn)型時期，需要面對大量變化，并要實時應(yīng)對組織變動及業(yè)務(wù)流程重建等重大變革性的工作，“在這個過程中，難以避免會有個別管理者有這樣那樣的不適應(yīng)”。

　　這種不適應(yīng)在多位前美邦管理人員看來，可能與董事長周成建本人有關(guān)�！霸诿腊顑�(nèi)部，人才的流失并不少見，因為他們更多的是執(zhí)行老板(周成建)的想法，周為人非常強(qiáng)勢，絕大部分人都是執(zhí)行者而已，和他合作過的人大都有類似的評價”，曾在美邦工作多年的王鐘明(化名)這樣對新金融記者說。在他看來，“如果企業(yè)做到這么大的規(guī)模還是某一個人說了算，那就會很危險。

　　這已不是閔捷第一次離開美邦。早在2008年，擁有IT背景的閔捷就加入美邦，次年成為電商負(fù)責(zé)人，并開始規(guī)劃邦購網(wǎng)�！伴h捷是有理想情懷的人，想在美邦做一番事業(yè)，但那個時候傳統(tǒng)企業(yè)做電商的還比較少，所以內(nèi)部的觀點也比較分歧，”一知情人士對新金融記者坦承，“所以2011年5月閔捷辭職離開”。

　　2012年，閔捷重回美邦，擔(dān)任CIO。在美邦O2O戰(zhàn)略啟動儀式上，周成建與閔捷及副總裁劉毅一起用手點亮了水晶球，并表示美邦的管理方式，將由創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)轉(zhuǎn)變成管理者主導(dǎo)，“雖然他們加入美邦不久，但我們已經(jīng)進(jìn)行了深度溝通，我們現(xiàn)在在美邦的發(fā)展理念上是一致的。

　　顯然，對閔捷而言，這種一致在維持了一年多之后又發(fā)生了變故。2014年6月，他再次離開。

　　中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊認(rèn)為，閔捷在美邦O2O戰(zhàn)略甚至在其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中是扮演引導(dǎo)者角色，“在沒有找到合適人才頂替的這段時間，美邦O2O戰(zhàn)略無疑會受到影響”，他對新金融記者說。

　　美邦方面并未具體提及是否已找到合適的人來頂替閔捷，只是相信“美邦會有越來越多的員工共同努力，包括平均司齡超過十年忠實粉絲型的員工和剛加入公司的新生力量，積極支持美邦走向以全面移動互聯(lián)網(wǎng)化為商業(yè)模式的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

　　自稱裁縫的周成建在互聯(lián)網(wǎng)大背景下，很自然地將自己的目標(biāo)定格在互聯(lián)網(wǎng)裁縫。早在2010年美邦就曾提出互聯(lián)網(wǎng)裁縫夢想，但由于當(dāng)時各方面還不成熟，所以沒有全面啟動。正因為如此，邦購網(wǎng)才有了被剝離上市公司的經(jīng)歷。

　　2013年，10月美邦宣布將收回邦購網(wǎng)電子商務(wù)平臺，全面融合實體鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營，公司控股股東“上海華服投資有限公司”擬將邦購網(wǎng)域名無償轉(zhuǎn)讓給公司，此舉被業(yè)界解讀為美邦將重新布局電商業(yè)務(wù)。

　　“通過近四年的積累和思考，現(xiàn)在更加明白如何更加完整地系統(tǒng)思考把它轉(zhuǎn)化為執(zhí)行策略和行動方案，更好地為消費者提供更加全面的購物體驗和互聯(lián)網(wǎng)購物的深度互動體驗，我們會抓住這個三元一體的時代機(jī)遇，利用現(xiàn)有渠道資源、加盟商資源、供應(yīng)商資源和品牌資產(chǎn)來創(chuàng)新轉(zhuǎn)型深挖潛力，公司也將迎來一個嶄新的時代，”美邦方面解釋。

　　在宣布自有電商平臺“邦購網(wǎng)”回歸上市公司十天后，美邦開始高調(diào)推進(jìn)其O2O計劃。據(jù)了解，O2O布局是配合美邦的百店形象升級計劃、產(chǎn)品升級計劃而展開的，目的“旨在通過流程實踐，獲取在系統(tǒng)、運營各環(huán)節(jié)、流程向O2O模式轉(zhuǎn)型的可靠經(jīng)驗。在獲得可靠數(shù)據(jù)支持的基礎(chǔ)上，未來將通過項目投資回報評估后復(fù)制到全國重點店鋪，為消費者帶來情趣性的購物環(huán)境與互聯(lián)網(wǎng)自由檢索、便捷支付的購物體驗。

　　在鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗看來，O2O是傳統(tǒng)企業(yè)做電商很接地氣的一個做法�！翱土鞯乃槠�化表明買東西可以在線上也可以在線下，這就需要有移動的服務(wù)平臺，僅一個邦購網(wǎng)是不夠的，”他對新金融記者說，“將線下和線上的資源強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)起來，把線下的客戶資源引流，這個方向肯定是對的”。

　　在業(yè)內(nèi)，美邦是公認(rèn)的踐行O2O比較早的企業(yè)。2013年10月，美邦在杭州的全國首家O2O模式體驗店開門迎客標(biāo)志著其O2O戰(zhàn)略的落地。體驗店為消費者提供咖啡、Wi-Fi、平板電腦等服務(wù)和消費體驗，從而吸引消費者長時間留在店內(nèi)使用平板電腦或手機(jī)上網(wǎng)，登錄和下載品牌自有APP，以此實現(xiàn)線下用戶向手機(jī)APP的轉(zhuǎn)化。

　　接下來的半年多，美邦在全國各地先后開啟了幾家類似的O2O體驗店�！澳壳霸谌珖�的直營店鋪基本實現(xiàn)了商品信息的線上線下互聯(lián)互通，即如線上線下商品的互購、發(fā)貨及退換貨等，具備初步的O2O功能了。

　　然而，用戶的消費習(xí)慣并非是一朝一夕就能培養(yǎng)起來的。一位成都的消費者對新金融記者坦承：“我都已經(jīng)到店里看到這些衣服，何必再用手機(jī)APP去下單呢，這不是多此一舉么�！泵鎸�這樣的尷尬，美邦表示：“我們只是提供消費者更多的一種選擇，并不是說在店里就一定要通過手機(jī)去買。

　　至于咖啡、Wi-Fi這些增值服務(wù)，也是為了給顧客全新的感覺，“更具粘性，目前來看，購物環(huán)境的升級和O2O業(yè)務(wù)的推進(jìn)帶來購物體驗的改善，店鋪銷售出現(xiàn)了明顯增長”。但在一位不具名的業(yè)內(nèi)人士看來，這種方式顯現(xiàn)的效果未必能長久。

　　“喝咖啡可以去星巴克，上網(wǎng)可以去網(wǎng)吧，有多少消費者是想去體驗這些的，”更重要的是“這些附加的購物體驗美邦能做，其他企業(yè)也能做，時間長了就沒有什么優(yōu)勢了”，他說。

　　而對比快時尚品牌優(yōu)衣庫，美邦的O2O實踐更顯單薄。馬崗介紹：“優(yōu)衣庫供應(yīng)鏈的每一端都在他的IT系統(tǒng)內(nèi)流動的，快時尚最核心的就是IT系統(tǒng)。”而對目前的美邦來說，O2O僅是公司的一個部分，從這一點看，美邦的路還很長。

　　雖然，美邦方面表示“無論在什么時候，產(chǎn)品質(zhì)量一直都是放在第一位的，我們不會因為其他業(yè)務(wù)的推廣忽視產(chǎn)品質(zhì)量。在我們的全面升級戰(zhàn)略中，產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量的提升是占據(jù)了優(yōu)先位置的，同時也優(yōu)先配置了大量資源”，但現(xiàn)實的情況似乎不那么盡如人意。

　　周成建稱要把美邦從學(xué)生裝定位轉(zhuǎn)變成以追求時尚活力為生活態(tài)度的客群，而在王鐘明看來，所謂的“追求時尚活力為生活態(tài)度的客群”這一定位本身范圍就很廣，很難界定。

　　此外，今年1月美邦的納米絨產(chǎn)品被中國羽絨工業(yè)協(xié)會質(zhì)疑，也引起了消費者對其質(zhì)量的關(guān)注。

　　朱慶驊指出，渠道對于服裝銷售的確至關(guān)重要，但是在目前線上、線下各類渠道都有眾多品牌的情況下，服裝品質(zhì)才是重點。隨著服裝市場的發(fā)展，服裝供應(yīng)量迅猛提高，各品牌競爭激烈，只有品質(zhì)才能使服裝品牌在市場站穩(wěn)腳跟。美邦產(chǎn)品存在的問題是設(shè)計水平不高，難以滿足消費者個性化需求;品牌定位出現(xiàn)混亂，品牌形象不清晰。

　　無論如何，對于未來的情況，美邦還是有清醒的認(rèn)知的，在其2014年一季度財報中指出“去年下半年以來公司通過產(chǎn)品及供應(yīng)鏈創(chuàng)新、O2O體驗店鋪升級等舉措為公司全面推動互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)�；ヂ�(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是從企業(yè)文化、內(nèi)部組織、績效管理到業(yè)務(wù)管理及商業(yè)運作模式的一個系統(tǒng)工程，目前公司正在積極推動。預(yù)計2014年上半年公司面臨的市場壓力仍較大，財務(wù)業(yè)績會出現(xiàn)一定幅度的下滑。