而導(dǎo)致這一問題的直接原因，則禍起業(yè)績(jī)。

　　謝文堅(jiān)是次首度向媒體披露的新上海家化5年發(fā)展戰(zhàn)略中，“六神”、“佰草集”、“高夫”、“美加凈”和“啟初”入選第一梯隊(duì)，而此前被葛文耀[微博]花費(fèi)大量心血演繹品牌故事的雙妹未見身影。

　　雙妹高端身世演繹故事正面臨“重新審視”的問題，在6月10日，上海家化主動(dòng)召開的戰(zhàn)略溝通會(huì)上由家化新管理層主動(dòng)爆出。

　　“雙妹”這一繼佰草集后，上海家化著力開發(fā)的一個(gè)高端產(chǎn)品，此前一直在對(duì)外述說著其“盡態(tài)極妍”的海派傳奇故事。但這一故事卻在上周突然“停”了下來。

　　快人快語

　　●據(jù)公開數(shù)據(jù)，娃哈哈營(yíng)業(yè)收入自2009年起，增長(zhǎng)率找訂單在23%-32%之間。而2012年，娃哈哈營(yíng)業(yè)收入為636.31億元，首次出現(xiàn)下滑。經(jīng)過調(diào)整，2013年?duì)I業(yè)收入為782.78億元，同比增長(zhǎng)23.02%。

　　2015年，年屆70的宗慶后，晚年如何實(shí)現(xiàn)其千億王國(guó)夢(mèng)?

　　目前，國(guó)內(nèi)的高端水市場(chǎng)仍被進(jìn)口外資品牌壟斷。數(shù)據(jù)顯示，單依云就占國(guó)內(nèi)高端礦泉水市場(chǎng)份額的25%左右。市場(chǎng)上常見的品牌有達(dá)能旗下的依云和福維克、雀巢旗下的巴黎水、意大利的圣培露、挪威品牌芙絲、西班牙的蔻露和來自斐濟(jì)島的斐濟(jì)。

　　但是宗慶后的快消思路在乳業(yè)板塊遇阻。當(dāng)年，娃哈哈還提出力爭(zhēng)愛迪生奶粉年銷售額沖刺100億元的目標(biāo)，但現(xiàn)在兩年過去了，找訂單愛迪生的年銷售據(jù)了解也就在2億-3億之間。

　　有包裝水企業(yè)高管對(duì)南都記者透露，目前中國(guó)市場(chǎng)分為七級(jí)，越往后市場(chǎng)越小，七級(jí)市場(chǎng)往往就是一個(gè)小村落的小店。沒有品牌，能主動(dòng)把自己的渠道建得這么細(xì)，但是只有娃哈哈，居然將水還有某些乳品飲料鋪到第七級(jí)市場(chǎng)。因?yàn)樗�覆蓋的面大，銷售終端多，每年的銷售都是天量!而且關(guān)鍵在于渠道下沉的費(fèi)用，很多都是由經(jīng)銷商自己負(fù)責(zé)，這在其他企業(yè)，都是由企業(yè)自己掏錢，即使是大國(guó)企，也是掏不起這筆錢的。

　　可以肯定的是，長(zhǎng)年在外跑市場(chǎng)的宗慶后，在做渠道上有自己的一套。在純凈水還有某些品類的飲料，這種把經(jīng)銷商利益捆綁到一起的模式非常利于拓展鋪貨的覆找訂單蓋面。

　　娃哈哈多元化背后，宗慶后賴以依靠的是其強(qiáng)大的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。目前娃哈哈和經(jīng)銷商采用的是“聯(lián)銷體”的經(jīng)營(yíng)模式，有經(jīng)銷商對(duì)南都記者透露其具體模式，娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款娃哈哈才予發(fā)貨。一級(jí)經(jīng)銷商主要承擔(dān)物流商的作用，負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、資金和送貨到終端等服務(wù)，管理每個(gè)地區(qū)的二級(jí)批發(fā)商。同時(shí)娃哈哈的各省分公司會(huì)派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。

　　娃哈哈旗下首家商場(chǎng)———娃歐商場(chǎng)結(jié)業(yè)，娃哈哈“夢(mèng)碎商業(yè)地產(chǎn)”。而娃哈哈之前重找訂單金打造的愛迪生奶粉也飽受內(nèi)外之困。目前水板塊還是老大的娃哈哈，在聯(lián)銷體的支持下，大飲料業(yè)務(wù)依然強(qiáng)勢(shì)。然而，近來恒大、昆侖山、怡寶發(fā)力水領(lǐng)域，年屆70的宗慶后，晚年如何實(shí)現(xiàn)其千億王國(guó)夢(mèng)?。

　　制勝的“聯(lián)銷體”能復(fù)制?

　　“樂百氏一賣，我就不停地自問，娃哈哈的優(yōu)勢(shì)可以持續(xù)多久?”這句話，很能體現(xiàn)宗慶后的憂患意識(shí)。

　　這兩年娃哈哈在多元化經(jīng)營(yíng)方面頻頻出招，涉足了不少新的行業(yè)，今年3月宗慶后接受媒體采訪時(shí)表示，從過去的飲料，到后來的童裝、食品、商業(yè)、白酒，娃哈哈在不斷地尋求自己新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　“專心主業(yè)、小步快跑、不斷創(chuàng)新�！弊趹c后面對(duì)眾人對(duì)其多元化的猜想，找訂單如此自我解讀。他要強(qiáng)調(diào)的是，目前娃哈哈資金充裕，又不想在飲料行業(yè)中過度競(jìng)爭(zhēng)，所以有了多元化的需求。的確，娃哈哈還在堅(jiān)持主業(yè)，把飲料和保健結(jié)合，因?yàn)樗�認(rèn)為今后消費(fèi)者會(huì)有這個(gè)需求。

　　此外，公司還對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度，每年公司根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費(fèi)用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場(chǎng)，做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。同時(shí)，還要構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡(luò)，也就是從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。

　　宗慶后的快消思路也推廣到新開辟的新找訂單業(yè)務(wù)上。2012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為娃哈哈代工生產(chǎn)“愛迪生奶粉”。

　　千億王國(guó)夢(mèng)

　　在主業(yè)包裝飲用水方面，有第三方數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈的純凈水目前還是在行業(yè)內(nèi)處于市場(chǎng)主導(dǎo)者，然而這個(gè)行業(yè)由于門檻低，娃哈哈也受到了越來越多其他企業(yè)的挑戰(zhàn)。因此，從去年下半年開始，娃哈哈也開始做出嘗試，推出“富氧水”，作為其高端包裝飲用水產(chǎn)品，然而近期該產(chǎn)品因?yàn)闋I(yíng)銷的問題引起小風(fēng)波。

　　2010年時(shí)，宗慶后表示要“再造一個(gè)娃哈哈”，爭(zhēng)取3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)年銷售收入1000億元。不過，這一目標(biāo)在2013年并未實(shí)現(xiàn)，去年娃哈哈營(yíng)業(yè)收入為782.78億元，離千億元找訂單目標(biāo)仍有不小的距離，宗慶后又把千億目標(biāo)延后了一年，2014年宗慶后的目標(biāo)是力爭(zhēng)營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1023億元。娃哈哈現(xiàn)在第一個(gè)做的是上下游，第二個(gè)是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，第三個(gè)是礦產(chǎn)資源。

　　數(shù)據(jù)

　　●據(jù)中投顧問2013年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，按三級(jí)市場(chǎng)以上渠道的統(tǒng)計(jì)，康師傅、農(nóng)夫山泉、娃哈哈、怡寶分別以23%、22%、18%和10%的市場(chǎng)份額占據(jù)飲用水市場(chǎng)份額的前四名。然而，假如把四五六線的渠道包括在內(nèi)的話，娃哈哈的市場(chǎng)份額將超過25%，位列第一。

　　從上海家化拋棄“雙妹”說起.

　　上海灘故事

　　家化副總經(jīng)理黃震之前以打造佰草集而聞名于日化界，其不是不清楚講好故事對(duì)本土找訂單日化品牌的重要性。事實(shí)上，葛文耀督戰(zhàn)下的黃震團(tuán)隊(duì)從1998年即開始為佰草集敘寫草本故事，而直到2005年，佰草集才實(shí)現(xiàn)盈利。而截至目前，佰草集如何從一介“草民”躋身巴黎專柜的故事還依舊在持續(xù)敘說之中。

　　事實(shí)上，作為目前國(guó)內(nèi)最具有海派文化的上海高端化妝品品牌，雙妹并不缺故事。誕生于1898年的雙妹，一度是上海灘名媛的心頭愛。這一由上海家化前身———廣生行創(chuàng)始人馮福田所創(chuàng)建的品牌，早在民國(guó)時(shí)期，其旗下經(jīng)典產(chǎn)品“粉嫩膏”即曾在舊金山巴拿馬世博會(huì)上斬獲金獎(jiǎng)，民國(guó)總統(tǒng)黎元洪更是親筆為其題詞———“材美工巧，盡態(tài)極妍”。

　　“承襲東方傳統(tǒng)，融合西方時(shí)尚元素，東情西韻找訂單，盡態(tài)極妍”。這是葛文耀時(shí)期，雙妹極力向“東方文化和國(guó)際視野”兩大目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)所提煉的品牌內(nèi)涵，而為了更好地體現(xiàn)這一內(nèi)涵，葛文耀曾不惜重金聘請(qǐng)了包括蔣友柏在內(nèi)三個(gè)國(guó)際化的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

　　業(yè)績(jī)故事PK品牌故事

　　依照謝文堅(jiān)給家化新管理團(tuán)隊(duì)設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)，上海家化要在未來5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售120億元的目標(biāo)，而這一目標(biāo)的設(shè)定，即意味著家化的銷售需要年均實(shí)現(xiàn)23%的增長(zhǎng)。有業(yè)內(nèi)人士掐指粗略一算，就發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)這一增長(zhǎng)等于是上海家化未來5年的增速甚至需要快于葛文耀時(shí)期。而謝文堅(jiān)提出的所謂的新戰(zhàn)略，其實(shí)也在強(qiáng)調(diào)中國(guó)特色、中國(guó)元素，與葛文耀團(tuán)隊(duì)此前主打的差不多。

　　筆者注意到，找訂單隨著葛文耀派系被逐漸的清退出平安信托控制下的謝文堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，外界有關(guān)上海家化將被賣給外資的傳聞已經(jīng)四起。而在新戰(zhàn)略沒有亮點(diǎn)，且急于“套現(xiàn)”的情況下，如何將公司的短期業(yè)績(jī)做好，最為便捷的路徑就是講已經(jīng)做好的品牌強(qiáng)化，而將虧損的品牌卡掉。眾所周知，處于“復(fù)興”投入期，剛剛有了起色的雙妹正是虧錢的項(xiàng)目。

　　培育階段不再投入，這是平安信托和謝文堅(jiān)們的理想策略。但筆者認(rèn)為，接盤方想必也不是傻子。鄭明明曾經(jīng)講過，一個(gè)成功品牌背后一定要有一個(gè)內(nèi)涵豐富的故事來支撐，這樣的品牌才是有生命力的。筆者想告訴擬放棄雙妹的人一句話：一個(gè)成功企業(yè)，有投資價(jià)值的企業(yè)背后也一定要有數(shù)個(gè)內(nèi)涵豐富的故找訂單事來支撐。