廣泛吸納外部意見與建議。這些方法包括與核心客戶定期反復交流，向非本公司客戶學習，關注正在進行的行業(yè)實驗，留意新興技術，以及從其他行業(yè)引入創(chuàng)意。一般來說，企業(yè)需要找到能夠將外部意見融入企業(yè)創(chuàng)新流程的方法。建立引入外部刺激的常規(guī)機制(包括聘用兼職的創(chuàng)業(yè)板塊專家)有助于發(fā)掘尚是“潛力股”的創(chuàng)新機會。

　　寶潔的做法體現(xiàn)了這一原則。他們這樣做的目的是開發(fā)能幫助他們找出在接下來十年里或是在更久遠的將訂單來，公司新的發(fā)展機遇所在的智慧與洞察力。公司總裁雷富禮(A.G.Lafley)會定期拜訪客戶，公司的高級經理人會和客戶一起參加創(chuàng)意討論會，公司的首席技術專家肯花時間在實驗室和科學家互相切磋。

　　為創(chuàng)新動力機制提供支持

　　本茨和他的團隊定期舉行關于公司14家報紙資產的創(chuàng)新研討會，尋找值得投資的創(chuàng)意。但如果我們成功了，我們希望所有的報紙都能從中獲益。到2007年10月，該基金委員會審訂單議了將近100項提案，為其中大約15項提案注入了資金，其中只有4項業(yè)務具有真正的發(fā)展?jié)摿�。如本茨所說，“這些投資不算很多。它們是公司為測試所提交創(chuàng)意的假設是否有效而進行的小規(guī)模投資。如果我們失敗了，我們希望每個人都能從中吸取教訓。

　　為成功創(chuàng)新構建相應機構。沒有相應機構的支持，新的增長契機很難成功轉化為現(xiàn)實。舉個例子，2006年初，斯克里普斯-霍華德報系(Scripps-HowardNewspa訂單pers)高級副總裁孔特雷拉斯(MarkContreras)曾撥付一百萬美元創(chuàng)立了一個基金，支持那些可能最初會與公司的核心報紙?zhí)刭|不相符的創(chuàng)新提案。他任命公司互動業(yè)務的總經理本茨(BobBenz)來監(jiān)管這個基金�？滋乩桌�斯本人和公司的其他兩個代表，以及三位來自公司外部的人員共同負責掌管該項基金。

　　企業(yè)也沒有必要拋棄原有的創(chuàng)新流程。對于不同類型的創(chuàng)新和創(chuàng)新的不同階段，企業(yè)可以采取不同的方訂單式，區(qū)別對待—尤其是在創(chuàng)意的實驗和形成階段。反復進行的開發(fā)流程可以消除新機遇中存在的風險，所以新業(yè)務有可能逐漸轉化為公司的核心生產力。這一轉化標志著新業(yè)務的形成，它將來有一天可能會成為公司的命脈所在。

　　篩選和開發(fā)。對于不同類型的創(chuàng)新機會，公司應該區(qū)別對待。雖然經理人對待不同問題通常會采用不同的處理方式，但公司傾向于把與公司發(fā)展相關的問題都放在一起考慮，采用單一的標準進行處理。這不盡合理訂單。我們不能把對現(xiàn)有市場的逐步改善當作在新興市場的全新戰(zhàn)略來進行衡量、監(jiān)督和管理。用同一方式處理本質完全不同的機會，必然導致其中某個機會的最佳優(yōu)勢無法得到發(fā)揮。

　　二、設立由增長委員會直接領導的創(chuàng)新架構，這個委員會的職責是負責幫助監(jiān)督具有很大不確定性的項目。

　　建立創(chuàng)新動力機制的兩個最重要的因素分別是：

　　據(jù)九正建材網了解，企業(yè)大多通過有機成長或兼并別的企業(yè)(從而擴大核心業(yè)訂單務領域，進入相鄰市場或開辟全新業(yè)務)等行為來實現(xiàn)業(yè)績增長。企業(yè)應該對其目標收益，和它們期望在以上各方面實現(xiàn)增長的幅度，有個大體的估計。進行準確估計很困難，但即使是粗略的估計，也是有幫助的。

　　要培養(yǎng)公司開拓新業(yè)務的能力，首先要清楚地表述公司的發(fā)展目標，并針對這一目標進行資源配置。公司的高層管理團隊要負責制定戰(zhàn)略目標，界定目標范圍，還要針對體現(xiàn)該戰(zhàn)略目標的發(fā)展機遇，建立平衡的投資組合。

　　訂單危機對五金行業(yè)的影響不斷的體現(xiàn)出來，隨著市場的萎縮，產品無法及時找到相應的渠道銷售，導致資金無法及時回籠，大部分企業(yè)選擇了苦修內功，保持產品的競爭力，將企業(yè)創(chuàng)新制度化成重要的一環(huán)。

　　國際品牌案例分析

　　很多描述老牌企業(yè)如何通過創(chuàng)新實現(xiàn)業(yè)績增長的案例，都將焦點集中在它們在某一個方面取得的成功上。這些做得好的企業(yè)—如依靠INGDirect網上銀行模式賺取規(guī)模收益的荷蘭國際集團(IN訂單GGroepNV)、推出織物氣味清潔劑紡必適(Febreze)和靜電除塵拖把組速易潔(Swiffer)這種分類產品的寶潔—確實值得尊敬，讓人羨慕。但是，大公司的經理人深知對于一個市場領導者來說，通過創(chuàng)新實現(xiàn)業(yè)績增長是多么不容易。

　　創(chuàng)新累人的地方在于，競爭永無止境。剛開辟了一個新的市場，別的企業(yè)便蜂擁而至。剛避開一個威脅，又會跳出一個新的對手，覬覦公司的核心業(yè)務。企業(yè)要想成功，不能只滿足訂單于某次勝利，而是要發(fā)展深層次的能力，使企業(yè)能夠不斷應付突如其來的威脅，抓住新的發(fā)展機會。企業(yè)要具備持續(xù)不斷地通過大量的創(chuàng)新成功實現(xiàn)業(yè)績增長的能力。

　　在《創(chuàng)新者的求解》(TheInnovator’sSolution)一書中，作者克里斯坦恩(ClaytonM.Christensen)和雷納(MichaelE.Raynor)討論了如何實現(xiàn)創(chuàng)新的制度化。他們認為企業(yè)在創(chuàng)新之前應該好好規(guī)劃一番，訂單包括任命高級經理人來監(jiān)督資源的分配，建立同時具備“推動者和塑造者”(moversandshapers)的團隊，并且給員工提供培訓，教他們如何識別顛覆性的創(chuàng)意。

　　將創(chuàng)新制度化確實是一項艱苦的工作，但是具備并保持這種能力的公司可以創(chuàng)造巨額財富，并在競爭中脫穎而出。企業(yè)通過描繪發(fā)展藍圖，建立創(chuàng)新動力機制，并為該機制提供正確的系統(tǒng)和思維模式上的支持，可以為持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的條件。

　　描訂單繪發(fā)展藍圖

　　企業(yè)的領導者經常對制定戰(zhàn)略目標和界定目標范圍這一提議持懷疑態(tài)度，他們覺得自己的戰(zhàn)略已經得到了很好的定義，并廣為人知了。他們或者認為“消除界限”是幫助經理人辨別機遇、開拓新業(yè)務的最好方法。然而，就以下兩個議題達成共識對高管們還是有幫助的：戰(zhàn)略目標，以及他們可能會或不會考慮的實現(xiàn)這些目標的具體方法。

　　建立創(chuàng)新動力機制

　　一、設置獨立的篩選和開發(fā)流程，致力于減少訂單創(chuàng)新中的不確定性;

　　除非這兩點做到位，否則新創(chuàng)意很可能會被修改為公司之前做法的雷同品，從而削弱公司追求卓越創(chuàng)新的能力。

　　一般來說，新的發(fā)展契機需要經歷一個反復的發(fā)展歷程，該過程的工作重點是確定和辨別可能出現(xiàn)的重要情況和風險。適于引導新的增長創(chuàng)意的標準和衡量現(xiàn)在凈價值或投資回報的標準是不同的，后者是企業(yè)用來考察已成形的核心業(yè)務的。公司應該用與目標市場的成功相關的定性標準，來衡量訂單那些新創(chuàng)意。

　　他們這個團隊會定期會面，評估新的創(chuàng)意，審查創(chuàng)意投資進程。打算提交創(chuàng)意的經理人需要提交“創(chuàng)意介紹”，對創(chuàng)意進行基本概述，說明其值得投資的理由，以及投資它可能會出現(xiàn)的情況。

　　斯克里普斯-霍華德報系建立基金的做法只是構建創(chuàng)新架構的一種方法。拋開這一做法不說，一個小型的監(jiān)管機構(通常被稱為“風險管理委員會”或“增長理事會”)可以把公司的各種創(chuàng)新力量聯(lián)合在一起。它可以監(jiān)控訂單新的發(fā)展機遇的辨識和早期開發(fā)。這一機構可以成為企業(yè)開創(chuàng)新業(yè)務，以及將公司高管拉進創(chuàng)新流程早期階段的有力工具。

　　僅靠明確的戰(zhàn)略、現(xiàn)有的資源和創(chuàng)新動力機制來推動創(chuàng)新是不夠的。除非管理者能營造一個有利于創(chuàng)新的環(huán)境，并以身作則，否則以上努力難以達到預期效果。

　　在企業(yè)創(chuàng)新方面做得好的公司，其高管會積極參與創(chuàng)意的篩選和開發(fā)，負責公司內部創(chuàng)意語言的統(tǒng)一，鼓勵外部人員提供反饋，并制定相應的政訂單策和激勵措施，鼓勵員工在創(chuàng)新發(fā)展過程中承擔可控制的風險。

　　加強高級經理人的參與。要提高企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的整體能力，需要企業(yè)最高層管理者的支持。高級經理人要明確傳達創(chuàng)新的戰(zhàn)略意義。這些不能只停留在語言層面，他們還要積極參與公司內部鼓勵創(chuàng)新的活動。

　　統(tǒng)一語言。在公司內部使用共同的語言，可以避免一些思維羈絆，這些羈絆會導致創(chuàng)新很難推進。其中包括，在“足夠好”的情況下卻要苛求完美，高估對訂單新興市場的了解，本可以循序漸進卻好大喜功盲目冒進等。

　　在下面這個眾所周知的顛覆市場的案例中，語言發(fā)揮著至關重要的作用。英特爾后來開發(fā)了大家所熟知的Celeron處理器，這是一種成本低廉的處理器，公司用它來參與低端市場的競爭。英特爾在20世紀90年代末針對公司在低端微處理器市場受到的競爭威脅做出了回應。在那期間，克里斯坦恩在公司內部進行大量培訓，教授公司經理人顛覆性創(chuàng)新的原則和語言。Ce訂單leron處理器的開發(fā)減緩了諸如AMD和Cyris等破壞性進攻者的步伐，這種處理器也成了英特爾的重要業(yè)務。

　　在人力資源方面提供支持。企業(yè)需要重新制定相關政策、激勵措施和發(fā)展戰(zhàn)略，以適應創(chuàng)新需要。它們要找的不是已經在核心業(yè)務上取得成功的“英雄”經理人，而是那些有合適經驗、可以發(fā)現(xiàn)和培育新業(yè)務的人。對很多公司而言，合適的經理人可能需要從外面聘請，因為在公司內部，即使是最有能力的經理人，也沒