互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透越來越徹底,這個(gè)時(shí)代的情景讓人聯(lián)想到蒸汽時(shí)代末期電氣對(duì)舊產(chǎn)業(yè)的革命。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將觸手伸到各行各業(yè)之中的時(shí)候,傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+之路也在瘋狂前進(jìn)。本文并不討論互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透,而是討論作為被革命的一方,傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型道路上該注意什么。本文不在細(xì)節(jié)上過多討論,只是在戰(zhàn)略上做一些探討,大道至簡(jiǎn),所以歸為三個(gè)基本問題,希望能給將要轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)一個(gè)啟示。

    在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的路上,最成功的企業(yè)是誰不敢說,但名氣最大的非萬達(dá)電商莫屬。萬達(dá)電商的成名有時(shí)代因素推動(dòng),其自身的一些特質(zhì)也綜合了現(xiàn)今傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的困惑,既然萬達(dá)電商已是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)重要的參考目標(biāo)之一,我們就以它為案例來談一談。

    成立于2014年的萬達(dá)電商如今有三個(gè)亮點(diǎn),第一個(gè)是50億注冊(cè)資金和5年將投資200億元的資本實(shí)力。第二個(gè),傳統(tǒng)企業(yè)巨頭萬達(dá)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭百度、騰訊的強(qiáng)強(qiáng)組合,其中萬達(dá)集團(tuán)持有70%股權(quán)、百度、騰訊各持15%股權(quán)。第三個(gè),重金招聘高管,成立初期萬達(dá)電商就拋出“200萬年薪招電商人才”引起轟動(dòng),在今年6月萬達(dá)電商第二任CEO董策正式離職后,萬達(dá)電商又拋出“800萬年薪”招聘CEO。最近,美團(tuán)網(wǎng)CEO王興調(diào)侃,萬達(dá)電商800萬年薪招聘CEO的獵頭甚至找到了自己,并且說有點(diǎn)動(dòng)心,這是個(gè)小幽默。

    從話題的影響力來說,萬達(dá)電商不可謂不成功,不過由于飛凡網(wǎng)上線測(cè)試后反響平平,又經(jīng)歷多次高管動(dòng)蕩,當(dāng)初一致看漲的輿論如今似乎也有些質(zhì)疑。

    那么這些對(duì)我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)來說,從萬達(dá)電商的經(jīng)歷可以得到哪些啟示呢？

    首先,轉(zhuǎn)型決策應(yīng)是消費(fèi)者需求驅(qū)動(dòng)而非領(lǐng)導(dǎo)人意志

    在萬達(dá)電商成立之前,萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)和阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人曾有一個(gè)著名的“億元賭約”。

    2012年12月12日,在央視中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物評(píng)選現(xiàn)場(chǎng)馬云與王健林就“電子商務(wù)能否取代傳統(tǒng)實(shí)體零售”展開辯論,并立下轟動(dòng)一時(shí)的“億元賭約”。雙方以2022年電商在中國(guó)零售市場(chǎng)份額能否占到50%為約,如果實(shí)現(xiàn)王健林給馬云一個(gè)億,反之馬云給王建林一個(gè)億。

    很快王健林開始籌建萬達(dá)電商,后來聯(lián)合騰訊、百度共建電商平臺(tái)以“騰百萬”的黃金組合讓業(yè)界一直看優(yōu)。不過最關(guān)鍵的一環(huán)被忽視了,那就是消費(fèi)者,自始至終萬達(dá)電商都沒有回答消費(fèi)者是否需要這個(gè)問題。

    商業(yè)會(huì)隨著外部環(huán)境變化而變化,但它的成功與否一定和所服務(wù)的對(duì)象是否需要有直接關(guān)聯(lián)。如果一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)它的轉(zhuǎn)型不是根植于消費(fèi)者需求驅(qū)動(dòng),而是領(lǐng)導(dǎo)人意志推動(dòng),這就為未來發(fā)展埋下了很大的隱患。因?yàn)闊o論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè),成功的基礎(chǔ)就是需求,無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造,還是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的自我升級(jí),只要不是出自需求驅(qū)動(dòng),在大的方向上就容易出現(xiàn)偏差,一旦大的方向有誤,后續(xù)的發(fā)展就只能憑運(yùn)氣來決定,運(yùn)氣似乎從來都不是商業(yè)成功的法寶。

    在全球傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的大浪潮下,星巴克被稱為一個(gè)成功的案例,從很多商業(yè)解讀中,有一條很關(guān)鍵,那就是星巴克對(duì)消費(fèi)者想什么做了大量的數(shù)據(jù)調(diào)查。我們知道,成千上萬的消費(fèi)者告訴你他們需要什么幾乎是不可能的。為了做好對(duì)用戶的調(diào)查,星巴克專門成立了一個(gè)在線社區(qū),并且公開征集消費(fèi)者的意見,在大量的數(shù)據(jù)調(diào)查下,一步一步的完成了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

    所以,如果你是傳統(tǒng)企業(yè),在你想要轉(zhuǎn)型,把企業(yè)做大做久的時(shí)候,你只需要考慮一個(gè)問題,消費(fèi)者需要我互聯(lián)網(wǎng)+后做什么？當(dāng)然,不是每個(gè)企業(yè)都有實(shí)力建立一個(gè)社區(qū),但百度指數(shù)、淘寶指數(shù)以及各種行業(yè)報(bào)告,甚至咨詢專業(yè)的調(diào)查機(jī)構(gòu)都是一個(gè)簡(jiǎn)單快捷的辦法,千萬要記住,你的產(chǎn)品或服務(wù)是要賣給消費(fèi)者的,而不是你領(lǐng)導(dǎo)人的意志。

    其次,掌握競(jìng)爭(zhēng)核心資源,可依靠結(jié)盟或外包迅速做大

    萬達(dá)電商之所以能夠很快的聲名鵲起,除了萬達(dá)集團(tuán)的背景身份,百度、騰訊這兩個(gè)合伙人也是重要因素。萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林如此介紹萬達(dá)電商的發(fā)展方向：融合線上線下,形成互動(dòng)融合的消費(fèi)模式。萬達(dá)電商一定不是賣商品的,而是賣服務(wù)的。成立萬達(dá)電商就是要研究如何把線下的廣場(chǎng)等變成智慧的,這個(gè)才是O2O,而不是賣東西。

    其實(shí)賣服務(wù)的理念是一種差異化競(jìng)爭(zhēng),顯然在中國(guó)電商領(lǐng)域已有淘寶、天貓、京東、唯品會(huì)以及蘇寧商城等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,如果只是賣產(chǎn)品的話,很難做到獨(dú)特性,但結(jié)合自身線下商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)賣服務(wù),是個(gè)很不錯(cuò)的發(fā)展方向,而O2O領(lǐng)域正是新興商業(yè)模式,布局這一環(huán)也是走捷徑超越對(duì)手的好辦法。

    但不得不批評(píng)的是,萬達(dá)電商在有了兩個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭小伙伴之后,并沒有利用它們的優(yōu)勢(shì)。以O(shè)2O來說,百度移動(dòng)搜索的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)占有量和十幾款億級(jí)應(yīng)用的移動(dòng)端布局,以及騰訊微信和移動(dòng)QQ龐大的用戶群,都是很好的合作伙伴,不過萬達(dá)電商更關(guān)心的似乎是百萬年薪甚至800萬年薪招聘CEO和不停更換高管。

    2012年4月,阿里巴巴國(guó)際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤加盟萬達(dá)電商；12月15日,萬達(dá)萬人招聘,高薪獵取電商人才；第二年8月,萬達(dá)IT部門接管萬達(dá)電商,諸多團(tuán)隊(duì)成員離開；2014年3月底,龔義濤離職；7月,萬達(dá)電商COO馬海平離職；今年6月萬達(dá)電商第二任CEO董策正式離職。在這些高管如走馬燈的時(shí)候,萬達(dá)電商徹底掌控電商的整個(gè)生態(tài)的野心昭然若揭,萬達(dá)電商的競(jìng)爭(zhēng)核心資源是線下廣場(chǎng),為何其他的事情不可以讓小伙伴來幫忙,而是一意孤行的要自己做,這讓人很費(fèi)解。

    對(duì)于傳統(tǒng)出身的企業(yè)來說,互聯(lián)網(wǎng)積累可非一日之功,所以轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)只需要把競(jìng)爭(zhēng)核心資源掌握在自己手里,在其他方面尤其是技術(shù)和渠道都可以依靠結(jié)盟或外包,快速的推出服務(wù)和做大盤子,然而再慢慢向下滲透。就像餐飲O2O的餓了么、美團(tuán)外賣、百度外賣在快速擴(kuò)張期,都將配送服務(wù)外包,只是把餐飲O2O關(guān)鍵的平臺(tái)一環(huán)緊緊抓在手里。如今它們中有的已經(jīng)開始組建配送服務(wù)自有團(tuán)隊(duì),這種發(fā)展路徑非常值得借鑒。

    對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說,轉(zhuǎn)型很迫切,一切皆在掌控是工業(yè)時(shí)代思維。信息時(shí)代講究速度、規(guī)模和效率,作為轉(zhuǎn)型的一方,你只需把競(jìng)爭(zhēng)核心資源掌握在手里以防不測(cè)。為了速度、規(guī)模和效率,聯(lián)盟甚至外包未嘗不是一個(gè)好辦法。

    第三,懂得利用營(yíng)銷,迅速成名互聯(lián)網(wǎng)+第一課

    萬達(dá)電商在一方面做的非常好,從當(dāng)初的“億元賭約”開始,就已為后來的營(yíng)銷打好了基礎(chǔ),在萬達(dá)電商成立前一個(gè)月,擅長(zhǎng)引導(dǎo)輿論的王健林之子王思聰微博上吐槽,花了200塊在京東買了一張電腦桌卻遲遲收不到貨,并質(zhì)疑京東店大欺客。憑借網(wǎng)絡(luò)紅人效應(yīng)很快引爆網(wǎng)絡(luò),而微博中也有不少網(wǎng)友建議王思聰該把京東給買下來。很快,王健林宣布了將和百度、騰訊一起投資50億做萬達(dá)電商。

    無論是“億元賭約”還是王思聰微博吐槽京東,都很難說這些是巧合事件。而且萬達(dá)集團(tuán)選擇隊(duì)友時(shí)故意拉攏百度、騰訊,讓輿論猜測(cè)三巨頭組合是為了劍指阿里,這些戲劇性的橋段讓萬達(dá)電商未正式面世,已經(jīng)吊足了大家的胃口。而擅長(zhǎng)營(yíng)銷的形象,也讓大家相信萬代電商具備互聯(lián)網(wǎng)基因。

    其實(shí),營(yíng)銷本身就是互聯(lián)網(wǎng)+的第一課,就拿創(chuàng)客圈為例,能獲得多輪融資的公司未必賺錢,但一定擅長(zhǎng)營(yíng)銷,社會(huì)知名度往往是投資者權(quán)衡投資的重要指標(biāo)之一。

    對(duì)于期待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè),做好營(yíng)銷是步入互聯(lián)網(wǎng)+的第一課,擅長(zhǎng)營(yíng)銷已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個(gè)非常顯著的標(biāo)簽。所以,懂得營(yíng)銷并成功引起網(wǎng)民討論,會(huì)給外界一個(gè)信號(hào),你的互聯(lián)網(wǎng)化程度到底有多深。當(dāng)一家傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型之后,不懂得營(yíng)銷,網(wǎng)上幾乎無人關(guān)心你在做什么,這已經(jīng)是失敗的前兆。

    通過對(duì)萬達(dá)電商的分析,我們了解到傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中應(yīng)該注意的三個(gè)基本問題,其實(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”之路絕非坦途,在沒有成功經(jīng)驗(yàn)可借鑒的當(dāng)下,摸著石頭過河是不得已而為之,但商業(yè)的根本原則是很簡(jiǎn)單的,只要牢記這三個(gè)基本問題,就能保證“互聯(lián)網(wǎng)+”事半功倍,最后還是要提醒大家,切記商業(yè)是為了解決需求,莫讓想當(dāng)然影響了你的公司未來發(fā)展。

責(zé)任編輯：易