十年前，淘寶憑借“免費(fèi)”模式開啟了實(shí)物電商的平臺(tái)時(shí)代，下一個(gè)十年，生活服務(wù)類的電商，誰能成為下一個(gè)淘寶?

　　從目前外賣O2O平臺(tái)來看，沒有任何一家已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。對虧損原因的解釋，大多集中在財(cái)務(wù)模型上：現(xiàn)階段訂單量不夠多，到一定的數(shù)量后，就可以覆蓋掉成本。而要想訂單規(guī)�；�，必然要異地?cái)U(kuò)張。

　　從數(shù)字上，也可以驗(yàn)證趙劍鋒的結(jié)論：按每筆訂單6元的配送費(fèi)計(jì)算，一個(gè)配送員一天配送20筆訂單，一個(gè)月上班26天，也只有3120元。顯然，這樣的公司在一二線城市尋找配送員，沒有任何競爭力。以點(diǎn)我吧為例，在配送費(fèi)全給配送員后，還需要額外多加1000元作為底薪才能招到人。

　　“收取的配送費(fèi)都不夠配送員成本。”點(diǎn)我吧CEO趙劍鋒坦言：“即使把每單6元的配送費(fèi)全部給配送員，都養(yǎng)不活他們。

　　在被采訪外賣企業(yè)中，不乏自建物流配送隊(duì)伍，但多數(shù)需要強(qiáng)大的系統(tǒng)支撐，以及對路線了如指掌。雖然自建物流可以提高消費(fèi)者的體驗(yàn)，但從目前來看，這是一個(gè)只投入無回報(bào)的環(huán)節(jié)。

　　看著很美做著很難

　　目前，零號(hào)線正在嘗試幫助平臺(tái)的商家做異業(yè)聯(lián)盟營銷。例如，把一個(gè)小龍蝦品牌和南京銀行綁在一起，用戶只要刷南京銀行信用卡，每天前100單享受8折優(yōu)惠。不僅如此，每天還推出1元秒殺小龍蝦的活動(dòng)。這個(gè)模式能否長期有效，有待時(shí)間驗(yàn)證。

　　當(dāng)各大平臺(tái)將外賣看成一個(gè)入口后，想象空間便增大了。

　　其實(shí)，相比較其他服務(wù)業(yè)，外賣屬于較高頻次的服務(wù)。假設(shè)一月發(fā)生一次，便已經(jīng)和理發(fā)、美容這類高頻的服務(wù)持平。越是高頻的服務(wù)，越容易和消費(fèi)者發(fā)生關(guān)系，從而黏住用戶和商家。

　　團(tuán)購是把線上的消費(fèi)者導(dǎo)到線下消費(fèi)，而外賣則是把線下的消費(fèi)者帶到線上消費(fèi)。團(tuán)購強(qiáng)調(diào)“折扣”，打亂了商家價(jià)格體系;外賣落地到“服務(wù)”，照顧了商家利益，為市場重新打開了一個(gè)增量市場。

　　餐飲行業(yè)需要尋求更良性的發(fā)展模式，外賣O2O開始成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭奪線下餐飲商戶的另一個(gè)戰(zhàn)場。

　　2014年1月，美團(tuán)網(wǎng)上線外賣服務(wù)，用戶在美團(tuán)外賣頻道輸入地址，就可以查看提供外賣的餐廳。

　　2013年12月，淘寶宣布推出移動(dòng)訂餐平臺(tái)淘點(diǎn)點(diǎn)。

　　在扼腕嘆息的同時(shí)，讓人們不得不對在線餐飲模式進(jìn)行重新思考。

　　2003年，飯統(tǒng)網(wǎng)成立，一直依靠收取商家入駐年費(fèi)、訂餐傭金的商業(yè)模式，并一直采用電話預(yù)定的方式。它曾紅極一時(shí)，一度覆蓋中國80個(gè)城市、提供超過50萬家餐廳的訂餐信息。對飯統(tǒng)網(wǎng)倒閉的原因，各方聲音眾多，例如錯(cuò)過了轉(zhuǎn)型團(tuán)購的時(shí)機(jī)、團(tuán)隊(duì)內(nèi)斗、CEO和投資人的矛盾。顯然，它無法跟上互聯(lián)網(wǎng)快速變化的腳步，或是被市場淘汰的主因。

　　2014年4月，國內(nèi)最早一批涉足餐飲預(yù)訂的網(wǎng)站——飯統(tǒng)網(wǎng)突然倒閉。這家“元老”級訂餐網(wǎng)站，在餐飲020行業(yè)蓬勃發(fā)展之時(shí)，卻漸行漸遠(yuǎn)，最終消失在人們的視野中。

　　近來年，餐飲O2O行業(yè)中，外賣平臺(tái)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，不斷有資本涌入和各大事件的曝出。拿到投資的創(chuàng)業(yè)公司不甚枚舉：點(diǎn)我吧、到家美食匯、零號(hào)線、生活半徑……除了創(chuàng)業(yè)公司的涌入，不乏大公司的身影：。

　　2014年1月，大眾點(diǎn)評首頁上線外賣服務(wù)頻道，支持在線和電話下單。

　　2014年4月，百度上線基于地圖的外賣服務(wù)。

　　外賣O2O的火熱，堪比團(tuán)購最盛時(shí)的“千團(tuán)大戰(zhàn)”。

　　我們采訪了多家外賣O2O網(wǎng)站和投資機(jī)構(gòu)，試圖通過在這期專題對外賣O2O重新進(jìn)行梳理，盡可能展示整個(gè)行業(yè)的原貌。

　　從折扣專項(xiàng)服務(wù)

　　在餐飲行業(yè)，團(tuán)購占據(jù)著大半市場，成為O2O的典范。

　　所謂的團(tuán)購，是商家通過中間平臺(tái)給消費(fèi)者一定折扣，從而來吸引流量。表面上看，消費(fèi)人數(shù)在增加，但利益空間卻被大大擠壓。看似可觀的毛利，扣除房租、人工等成本，凈利少得可憐。

　　菜品是一家餐館的最小單元，卻也是支撐起一家餐館成敗的關(guān)鍵，商家為了生存，只能從破壞原有菜品的質(zhì)量和數(shù)量來提升利潤空間，品質(zhì)被打折扣，如此一來，直接導(dǎo)致消費(fèi)者體驗(yàn)質(zhì)量下降，團(tuán)購讓餐飲的品牌提升之路陷入死循環(huán)。

　　的確，團(tuán)購的低毛利以及相互間的非良性關(guān)系，使得商家和消費(fèi)者都在逐漸疲勞。用戶通過網(wǎng)上訂外賣，菜品基本都維持原價(jià)。而外賣O2O的出現(xiàn)，重新定義了商戶、消費(fèi)者、平臺(tái)的關(guān)系，不再犧牲商家毛利來吸引流量。究竟外賣和團(tuán)購哪種對商家更有益，答案不言而喻。

　　但在過熱的市場中，仍然充斥著參差不齊的玩家。一方面，非主流的中小外賣服務(wù)企業(yè)，占據(jù)著主要的市場份額。另一方面，獲得融資的創(chuàng)業(yè)公司，訂單量沒有達(dá)到預(yù)設(shè)財(cái)務(wù)模型，仍處于在虧損狀態(tài)。

　　外賣的入口到底有多大

　　在采訪的幾家外賣企業(yè)中，幾乎每家都不約而同地提到做平臺(tái)。零號(hào)線要做“城市生活電商”，點(diǎn)我吧要做“即時(shí)物流”的服務(wù)公司，而淘點(diǎn)點(diǎn)則要成為生活版的“淘寶”。

　　外賣O2O只是一個(gè)入口，不同企業(yè)的基因?qū)�決定不同的未來。至于它們能否夢想成真，需要交給市場和時(shí)間去考驗(yàn)。

　　無論是團(tuán)購還是外賣，都是幫助商家提升營銷能力。在團(tuán)購模式中，商家的折扣如同廣告費(fèi)，將原先給當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙、電視臺(tái)的廣告費(fèi)，用折扣的方式給消費(fèi)者，從而營銷自己。而外賣的營銷，復(fù)雜程度要比團(tuán)購更高。

　　除了營銷之外，外賣O2O在一定程度上幫助商家實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化。由于中國餐飲企業(yè)的整體信息化程度低，互聯(lián)網(wǎng)在和餐飲企業(yè)融合時(shí)，不免要幫助他們更快的融入互聯(lián)網(wǎng)。比如如何使用訂單軟件，如何進(jìn)行訂單管理，都需要手把手教。

　　在這個(gè)過程中，既有餓了么向?qū)沤z級的餐館收取軟件使用費(fèi)，也有點(diǎn)我吧在對餐廳下單時(shí)，收取的訂單傳送的系統(tǒng)費(fèi)。正是由于餐館的互聯(lián)網(wǎng)能力弱，使得外賣O2O企業(yè)可以依靠強(qiáng)大的系統(tǒng)，為商家開展B2B業(yè)務(wù)。

　　在眾多外賣O2O平臺(tái)中，也不乏自建物流配送體系的先行者，點(diǎn)我吧便是其中屈指可數(shù)的平臺(tái)。憑借線下強(qiáng)大的自建隊(duì)伍，點(diǎn)我吧開始嘗試由送外賣延伸到全方位跑腿。只要這個(gè)業(yè)務(wù)在同城范圍內(nèi)，用戶可以在點(diǎn)外賣的同時(shí)，告知在其附近其他的需求，點(diǎn)我吧加收3元/單的跑腿費(fèi)。

　　深入了解外賣O2O平臺(tái)后，便會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)看似門檻低的行業(yè)，但要真正做好卻非常困難。外賣O2O遠(yuǎn)不是建一個(gè)網(wǎng)站，導(dǎo)入流量，再進(jìn)行線下推廣這么簡單，無論是物流運(yùn)輸、對外擴(kuò)張，還是團(tuán)隊(duì)管理都成為外賣O2O無法規(guī)避的門檻。

　　毫不夸張地說，異地?cái)U(kuò)張的難度不容小覷。

　　雖然互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有很強(qiáng)的可擴(kuò)展性，用戶數(shù)成倍增長也實(shí)屬易事，但外賣O2O必須要一個(gè)城市一個(gè)城市的擴(kuò)張，一步步的擴(kuò)張讓外賣O2O平臺(tái)難以快速爆發(fā)，而且不同城市的經(jīng)驗(yàn)很難復(fù)制。

　　在當(dāng)前的外賣市場，沒有任何一家企業(yè)敢說自己已經(jīng)覆蓋了全國市場。外賣的本地化屬性強(qiáng)，而且對于自建配送的外賣網(wǎng)站，如何保證運(yùn)營效率的一致性是擴(kuò)張最大的難度。在運(yùn)營效率上，企業(yè)相互比拼的是兩種：同等規(guī)模的人力資源，如何產(chǎn)生最大的單量;在同等的訂單量下，如何投入最少的人。的確，運(yùn)營效率的優(yōu)劣直接決定盈利或虧損。

　　除了物流配送和異地?cái)U(kuò)張的難度，外賣的另一個(gè)難點(diǎn)是多領(lǐng)域的整合能力。

　　以呼叫中心舉例，由于餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，用戶在外賣平臺(tái)訂完餐后，會(huì)面臨餐廳今天這道菜已經(jīng)售罄或原料不足的尷尬場景。這時(shí)，平臺(tái)一般需要用電話的方式告訴消費(fèi)者，讓其重新選擇。此外，外賣的物流配送的體系并不成熟，而外賣相對其他網(wǎng)貨有著更強(qiáng)的時(shí)效性。擁有強(qiáng)大配送團(tuán)隊(duì)的點(diǎn)我吧，仍然會(huì)有15%的訂單會(huì)延誤，當(dāng)用戶的訂單被延誤后，便會(huì)選擇打電話給客服。

　　受制于餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化程度低、配送體系不成熟，這都增加了外賣平臺(tái)的呼叫中心壓力。

　　擁有一支高效的團(tuán)隊(duì)，在外賣O2O企業(yè)顯得尤為重要。這和以工程師為主的純互聯(lián)網(wǎng)公司不同，外賣企業(yè)的不同崗位對應(yīng)著不同年齡、層次的人，對管理水平要求極高。

　　“這是實(shí)在實(shí)在的‘苦活’、‘臟活’、‘累活’，一點(diǎn)都不‘高大上’�！壁w劍鋒這么評價(jià)外賣O2O，即使在外賣O2O大熱時(shí)，他也習(xí)慣低調(diào)處事，“這本來就是一個(gè)服務(wù)人的行業(yè)，如果老往‘高大上’面靠，用戶會(huì)有落差的。