互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)忙著在O2O領(lǐng)域跑馬圈地，拓展線下盟友。不過，與以往B2C企業(yè)投靠電商大平臺紛紛“站隊”局面不同的是，如今線下企業(yè)，無論是品牌商還是零售商的策略是不拒絕與每一家互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，便利店也是如此。

        生活在點點鼠標在家坐等收貨的時代，電子商務(wù)的發(fā)展往往超出人們的想象。B2B、B2C、C2C的網(wǎng)站大浪淘沙，O2O模式悄然興起，而這種線上下訂單，線下體驗消費、取貨的購物模式，開啟了網(wǎng)絡(luò)購物的又一新時代。

        在這樣的時間點，電商企業(yè)的O2O戰(zhàn)術(shù)是先打造出樣板模式，然后再向全國復(fù)制。在這個過程中，選擇什么樣的線下合作伙伴便成為撬動O2O鏈條的一個關(guān)鍵。

        便利店成了“香餑餑”

        早在去年，亞馬遜中國與上海的全家(FamilyMart)便利店合作，上線了收貨自提業(yè)務(wù)。用戶在亞馬遜購買了商品之后，可以到全家便利店自提，既可以在線支付，也支持現(xiàn)金、刷卡等貨到付款方式。

        阿里巴巴切入便利店的方式是支付，上半年，支付寶先后與美宜家、紅旗連鎖(002697)、7-11等便利店合作，用戶在便利店消費，可以通過支付寶進行掃碼支付。數(shù)據(jù)顯示，目前，支付寶已經(jīng)支持2萬家便利店。

        近期，通過京東平臺上便利店的官網(wǎng)，消費者可借助LBS定位，找尋最近的店面進行購物。京東將聯(lián)手便利店推出個性化優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)，比如“定時達”、“15分鐘極速達”、“上門體驗”、“就近門店的售后服務(wù)”等。京東利用自身物流的強大優(yōu)勢，打通長期困擾物流業(yè)的“最近一公里”難題，搶占社區(qū)送貨商機。

        巨頭們緣何對便利店情有獨鐘?從商業(yè)業(yè)態(tài)的特點來說，便利店是本地生活中最接近消費者的，便利店的庫存也最接近消費者，服務(wù)方面可以做到隨時送達，承擔(dān)零售業(yè)“最后一公里”職責(zé)。因此，在線上線下大融合的趨勢下，這種業(yè)態(tài)對于電商企業(yè)涉足O2O來講是最適合合作的，便利店正成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開搶的香餑餑。

        擁有5600家便利店的美宜家副總經(jīng)理鄧偉光就并不諱言公司與天貓、騰訊、京東都有合作。事實上，便利店之所以與三大巨頭都在合作，是因為每一家企業(yè)所能提供給便利店的價值不同。而這些價值對于便利店來說，恰恰又是互補的。

        微信與便利店的合作模式是建立在社交基礎(chǔ)上的，便利店通過微信提供的公眾號或者服務(wù)號的功能建立與用戶之間社交關(guān)系，通過這種社交關(guān)系對用戶進行服務(wù)或者營銷，在互動中增加用戶的黏性，從而獲得更多的銷售機會。

        消費者在網(wǎng)上購物圖的就是方便，更愿意快遞送上門來。某外企市場總監(jiān)姚先生表示，像沃爾瑪就是把其線下門店變成其網(wǎng)上商城的取貨點和退換貨等售后服務(wù)點，目前國內(nèi)網(wǎng)購后自行取貨的氛圍還不成熟，他建議可以作為退換貨點進行試點。目前便利店的服務(wù)功能性方面比較單一，只能交水電費、公交卡充值等，未來希望增加如代購票務(wù)服務(wù)、網(wǎng)購服務(wù)中轉(zhuǎn)站等，也可以增加一些特色咖啡吧或酒吧，晚上在社區(qū)活動時可以有個地方聊天，讓便利店成為社區(qū)生活資訊中心。

        便利店從家門口開始到地鐵站再到商務(wù)樓、大型購物場所、休閑娛樂場所等，選址區(qū)域大大擴展，新店不斷涌現(xiàn)。所以，很多消費者對便利店的依賴程度大有超越超市與大賣場的態(tài)勢。

        實踐不易，未來仍需努力

        不管是便利店還是各方互聯(lián)網(wǎng)公司大佬，都在近年時間里做了各種嘗試和努力，但阻力還是很大，以鄰味網(wǎng)為例。

        用戶不夠多。主要是年輕人能習(xí)慣這種消費方式，40多歲的就鳳毛麟角了，60歲以上的就想也別想。對策就是盡全力去優(yōu)化網(wǎng)站的易用性，爭取讓用戶覺得上網(wǎng)購物比他下樓去一趟更方便，當他拿起電話想給某個商戶打電話叫外賣的時候，也會想起用手機登錄網(wǎng)站直接選購那家商戶的商品。

        便利店配合度低。很多便利店一聽說你是做網(wǎng)絡(luò)的，首先就是拒絕。終于說服對方開始合作后，并且O2O模式給他能帶來1個月銷售額幾千元的時候，占他的營業(yè)額比重還是不夠大，不足以讓他們能重視到按照網(wǎng)站的要求來服務(wù)用戶。比如說經(jīng)常因為商戶的原因?qū)е滤蛦螘r間超過1小時，嚴重影響到用戶體驗。辛辛苦苦在社區(qū)聚攏到上千用戶，卻很容易因為商家的服務(wù)不周到，導(dǎo)致用戶的流失。網(wǎng)站必須經(jīng)常去回訪那些長時間未登錄的用戶，去問他為什么最近1個月沒有登錄網(wǎng)站，便利店應(yīng)該怎么做能讓用戶更滿意，根據(jù)用戶反饋不斷優(yōu)化體驗。

        利潤太低。便利店的平均客單價僅40元，利潤就更少了，最初只有3元/單。最高峰的時候，一天一個社區(qū)能做到130個訂單，但利潤只有400元出頭，卻需要4個配送員，給配送員發(fā)完工資就一分錢剩不下了!技術(shù)開發(fā)、編輯、運營、房租等開支全得賠進去。經(jīng)過2年多的運營，便利店嘗試了各種調(diào)整，現(xiàn)在能做到1個配送員每送一單的利潤為15元，訂單數(shù)雖然降了下來，但每個社區(qū)都能盈利。雖然加上技術(shù)、編輯、運營、房租還是虧損，但已經(jīng)看到曙光了。

        發(fā)展太慢。每進入一個社區(qū)，都要從零開始，從商戶談判到用戶宣傳，從編輯支持到運營，都要從頭再來一遍。所幸的是干的時間越長，經(jīng)驗越多，越知道怎么做能最快拿下商戶，最快覆蓋用戶，也能少走一些彎路。

        不過，未來屬于O2O,人們的消費習(xí)慣正在發(fā)生在不可逆轉(zhuǎn)的改變，搶先試水的便利店O2O，一定會取得更為豐厚的果實，且行且珍惜。