可能沒有多少人能想象得到，十年前因?yàn)椴①彍�姆遜和阿爾卡特導(dǎo)致風(fēng)雨飄搖的TCL，在十年之后能夠成為國內(nèi)屈指可數(shù)的國際化運(yùn)營公司。

　　當(dāng)面對(duì)國際各大投行針對(duì)并購后的TCL業(yè)績拋出種種負(fù)面報(bào)告的時(shí)候，李東生帶領(lǐng)他的TCL團(tuán)隊(duì)走過了一段外人難以承受的心路歷程。也就是這段歷程，成就了TCL的“鷹之重生”，成就了一個(gè)今天銷售額超過1000億元，海外銷售收入占比達(dá)48%的國際化大企業(yè)。

　　TCL的同行，海信董事長周厚健曾這樣在記者面前評(píng)價(jià)李東生，“我佩服的人中，李東生是其中之一，因?yàn)椋ā�蛇吞象’并購后的）那段艱難的心路歷程，并不是多少人能挺過來的。其中的堅(jiān)忍和決心，常常讓我感動(dòng)�！�

　　對(duì)于TCL跨國并購十年的回顧，李東生則非常平靜地告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，“沒有國際化，TCL不可能有今天�！�

　　國際眼光成就國際化征程

　　記者：現(xiàn)在的家電企業(yè)認(rèn)識(shí)到了國際化是必走之路，大都在謀求進(jìn)行國際化的布局，但早在十年前，TCL就開始了國際化的征程。能否談?wù)劗?dāng)年驅(qū)動(dòng)TCL進(jìn)行國際化的背景和原因？

　　李東生：事實(shí)上，不是10年，而是15年前，我們就發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)必須走出去才有機(jī)會(huì)。那時(shí)候我們就意識(shí)到，我們企業(yè)在中國可以做得很好，但是你面對(duì)的是全球的競爭，當(dāng)國際巨頭用全球資源打中國企業(yè)的時(shí)候，你怎么應(yīng)對(duì)，其實(shí)唯一的辦法，就是我也要有全球的資源來面對(duì)國際化巨頭，讓自己也有機(jī)會(huì)能夠成為國際化的巨頭。否則，如果你只在中國，你就只能是小富即安。

　　按照我們的判斷，在中國逐漸面向世界開放之后，企業(yè)面對(duì)競爭壓力將會(huì)非常大，決不能在發(fā)現(xiàn)中國市場飽和了，或者中國市場競爭已經(jīng)非常激烈的時(shí)候才想往外走，那就已經(jīng)晚了。所以，正是有了這種眼光和判斷，讓TCL更早一步進(jìn)行了國際化的布局。

　　我們走了十幾年，有很多辛苦的地方，交了不少的學(xué)費(fèi)，但是我們在國際市場有這樣的位置非常不容易。中國能稱得上國際化的企業(yè)有幾家，一只手就可以算出來。我們這些企業(yè)能夠真正通過國際化的眼光更早做國際化的布局，所以現(xiàn)在有一個(gè)更好的國際化的位置。

　　記者：能否介紹一個(gè)TCL國際化的步驟或者進(jìn)程？這里面有哪些典型的國際化模式？

　　李東生：TCL國際化的歷程簡單來講分三個(gè)階段。2004年跨國并購之前是市場探索階段，那時(shí)候主要是工業(yè)產(chǎn)品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產(chǎn)品然后開始在國外生產(chǎn)，推自己的品牌，這個(gè)階段我們的業(yè)務(wù)主要是在新興市場為主，歐美市場對(duì)我們來講還是一個(gè)空白。

　　2004年我們做了兩個(gè)大的跨國并購項(xiàng)目。2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項(xiàng)目業(yè)務(wù)，8月并購了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)很轟動(dòng)，那是中國企業(yè)國際化的一個(gè)初試階段，之前沒有哪個(gè)中國企業(yè)做那么大的并購。2003年法國湯姆遜還是全球五百強(qiáng)，體量比我們大，彩電業(yè)務(wù)比我們TCL彩電業(yè)務(wù)大。當(dāng)時(shí)我們并購它有點(diǎn)蛇吞象，但是出于戰(zhàn)略上的考慮，我們做了這樣一個(gè)決策。

　　總結(jié)下來，TCL國際化的模式大概有三種：一是在海外設(shè)立分公司，越南、菲律賓、泰國、印尼、澳洲等等，1999年開始一步一步建立起來的，設(shè)立分公司要在當(dāng)?shù)爻闪⑽覀兊膱F(tuán)隊(duì)，建立我們的分支機(jī)構(gòu)，建立我們的工廠，做我們當(dāng)?shù)氐南鄳?yīng)積累，推廣TCL的品牌。

　　二是由當(dāng)?shù)睾献骰锇榇�理TCL的品牌，利用他們的社會(huì)資源、市場資源，當(dāng)?shù)氐纳�產(chǎn)資源，比如阿根廷是散件出口的市場，通過借助當(dāng)?shù)氐墓�廠，通過更多的工序把我們的散件組裝起來在當(dāng)?shù)刭u。

　　三就是國際化并購，通過并購，把當(dāng)?shù)匾恍┲�名品牌的社�?huì)資源、市場資源以及技術(shù)資源直接變成我們的資源。

　　痛苦歷程換來真正的國際化運(yùn)營公司

　　記者：無論是收購湯姆遜，還是并購阿爾卡特，TCL都曾在并購早期付出了慘重的代價(jià)，能否談?wù)劜①徍笳�合的�?jīng)歷？

　　李東生：以TCL通訊國際化為例，并購后的十年可以分成三個(gè)階段：第一，整合階段，確實(shí)很艱苦，從2004年9月開始，到2006年底，甚至2007年初都是很艱難的。因?yàn)楫?dāng)初在兼并初期想象的好事情沒有發(fā)生，預(yù)想不到的壞事情沒少發(fā)生，搞得那時(shí)候很艱難。

　　第二，開始練內(nèi)功，大概有三年的時(shí)間，三年以后，加起來前面兩三年，大概是五六年時(shí)間以后，我們就已經(jīng)非常健康了，而且非常有活力。

　　第三個(gè)階段，也就是大家合資以后，從2009年就開始發(fā)力。過往差不多五年時(shí)間里面，我們銷售收入增長差不多有10倍。因?yàn)槲覀兪巧鲜泄�司，市值是多了十多倍。我們自有資產(chǎn)最初只有七八億元，現(xiàn)在凈資產(chǎn)有30多個(gè)億。

　　我想把這個(gè)經(jīng)歷告訴媒體朋友們，就是想說明中國公司走國際化道路上是可以成功的。

　　記者：現(xiàn)在外界都把TCL評(píng)價(jià)為國內(nèi)屈指可數(shù)的真正實(shí)現(xiàn)國際化運(yùn)營的公司之一，你覺得原因是什么？TCL又是如何定義國際化公司的？

　　李東生：我想一個(gè)真正的國際化公司，應(yīng)該大概能滿足以下幾個(gè)條件：

　　第一，是海外銷售在企業(yè)全部銷售中的占比，TCL目前海外銷售占到全部銷售的48%，接近一半，而TCL通訊銷售收入的來源，現(xiàn)在超過85%的銷售收入都來自于海外，我們現(xiàn)在在170個(gè)國家進(jìn)行銷售，不是靠在某一兩個(gè)國家有運(yùn)氣，或者利用當(dāng)?shù)厥裁礃拥臋C(jī)會(huì)，而是正規(guī)的、全面全球化的公司，只要在有移動(dòng)終端需求的地方就有我們的銷售，就有我們的渠道，我們就有收入。

　　第二，我們現(xiàn)在整個(gè)公司的運(yùn)營都是一個(gè)國際化的運(yùn)營，從我們的工作語言開始，我們平時(shí)開會(huì)包括在國內(nèi)開會(huì)都是用英文，我們現(xiàn)在公司員工不算制造體系的工人，大概有20%的員工都是海外籍的。整個(gè)員工說英文的程度不能說百分之百，但是80%以上都能進(jìn)行英文溝通。我們在海外作戰(zhàn)和在國內(nèi)進(jìn)行運(yùn)作的時(shí)候，整個(gè)隊(duì)伍是可調(diào)的，不能說這些人只能做這些國家，只能做一個(gè)國家，只能做海外，只能做國內(nèi)，不是這樣的，我們是全球輪換的。

　　第三，我們整個(gè)研發(fā)體系、生產(chǎn)體系、人力資源體系都是在國際化的范疇之內(nèi)運(yùn)作，我們質(zhì)量體系和產(chǎn)品拿到任何一個(gè)國家去都可以賣，而不是像有的國際化說，國內(nèi)是大頭，因?yàn)槲覀円�打美國市場，所以專門做幾個(gè)東西給美國，事實(shí)是我們一個(gè)產(chǎn)品全世界通用。同一個(gè)質(zhì)量體系，同一套管理方法，同一套的流程。

　　目前，我們的管理體系和運(yùn)營體系都是全球運(yùn)作的，我們靠很強(qiáng)的全球化系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的的確確是國內(nèi)沒有幾個(gè)公司能做到這一步，我們率先做到。我們公司做的東西是其他國際化公司或者想進(jìn)行國際業(yè)務(wù)的公司值得借鑒的。

　　歷盡挫折反哺同行

　　記者：你能否比較一下十年前和十年以后的今天，中國企業(yè)國際化的差別？

　　李東生：其實(shí)，十年以前和十年以后，中國企業(yè)國際化應(yīng)該說是基本一致，沒有發(fā)生很多的變化。如果非說有一點(diǎn)，就是現(xiàn)在國內(nèi)公司出去兼并實(shí)力更強(qiáng)，過去十年中國很多公司發(fā)展很大，包括我們自己，我們比十年前已經(jīng)大了很多倍。

　　另外這十年也是國內(nèi)改革開放的十年，像我們這種公司做了國際化以后，相對(duì)來說經(jīng)驗(yàn)會(huì)多一些，給了中國企業(yè)很多經(jīng)驗(yàn)，可能對(duì)能夠走向國際化的人才儲(chǔ)備也會(huì)多一些。

　　面臨的問題基本上是同樣的，首先你做兼并重組的時(shí)候要面臨文化的問題，面臨對(duì)付當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)規(guī)則的問題，比如說在人力資源方面，在某些國家不像在國內(nèi)可以輕易裁員，我們在國內(nèi)這些公司很多時(shí)候覺得這的確是一個(gè)問題，但是這個(gè)問題有多大呢？很難想象到，有時(shí)候是一個(gè)致命的問題。

　　現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展非�？�，我們都說自己看得準(zhǔn)，但是技術(shù)快了以后，不一定看得準(zhǔn)，暫時(shí)看準(zhǔn)了，由于變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)也很大。再加上知識(shí)產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)依然存在，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)存在，可能這種現(xiàn)象更大。因?yàn)楝F(xiàn)在因特網(wǎng)的出現(xiàn)，整個(gè)人才的流動(dòng)性就更大一些。

　　同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)的是，中國企業(yè)走出去之后，對(duì)當(dāng)?shù)氐牧私�，包括�?duì)當(dāng)?shù)厝宋�、市場�?jīng)濟(jì)、生活習(xí)慣等等都要做很多的琢磨，特別是一些企業(yè)經(jīng)營規(guī)則等等，一直都是中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，尤其是法律規(guī)則之外的一些事關(guān)文化習(xí)慣和潛規(guī)則的東西，都需要中國企業(yè)逐漸去了解和把握。

　　記者：對(duì)家電企業(yè)來說，區(qū)別于國內(nèi)的競爭環(huán)境，國際競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)在哪里？

　　李東生：在國際化的市場里面，它的品牌集中度非常高，比如說從彩電角度，日系的企業(yè)在慢慢衰落，中國的企業(yè)在崛起，但韓系的企業(yè)非常強(qiáng)大，他們在當(dāng)?shù)厥袌鲇械牡胤竭@兩家企業(yè)會(huì)超過40%以上，接近50%的市場份額，國際巨頭品牌集中度、品牌形象各方面都是非常強(qiáng)大的。你如何撼動(dòng)它，你面臨強(qiáng)手。在中國我們面臨的友商，比如說創(chuàng)維、海信、長虹、康佳，當(dāng)然也有三星、索尼、夏普，但是集中度不像海外，在海外競爭直接就是三星、LG，他們可能已經(jīng)占到40%、50%的市場份額，怎么跟它競爭，怎么建立我們的品牌，這是我們面臨的挑戰(zhàn)。

　　不過，反過來，TCL的國際化過程也有更多的維度，更多的牌可以打，比如垂直整合一體化，還有新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式，新的生態(tài)圈搭建，有很多彎道超車的機(jī)會(huì)，這是我們不斷探索的。

　　記者：之前看過你的書《鷹的重生》，能不能給正在走出去的中國企業(yè)一些良好的建議？

　　李東生：具體的建議不是一兩句話能夠講明白，簡單來講，首先在戰(zhàn)略上要想明白，特別是國際化當(dāng)中的跨國并購要根據(jù)每一個(gè)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和自身的能力來做出一個(gè)分析和判斷，還是要立足自身的實(shí)際，作出一個(gè)正確的戰(zhàn)略選擇和判斷。戰(zhàn)略上要想明白，這個(gè)事情是不是你應(yīng)該做的，你是不是能夠做。

　　其次要堅(jiān)忍，國際化不可能一蹴而就。一開始我自己把這個(gè)事情想得很容易，如果我知道那么艱難，當(dāng)時(shí)的準(zhǔn)備更加充分一些，對(duì)企業(yè)來講會(huì)采用更加安全的方式，收購的時(shí)候找人一起投資合作，資本市場融資取代銀行貸款，一定要做好充分的準(zhǔn)備。一定要堅(jiān)忍，當(dāng)你遇到困難的時(shí)候一定要咬緊牙關(guān)，挺住。最困難的時(shí)候要給自己一個(gè)心里暗示，一個(gè)激勵(lì)，明天會(huì)更好。

　　《鷹的重生》是我們的團(tuán)隊(duì)力量，你想不通，大家一起想通，一次想不通，想兩次。你自己垮了就垮了，你戰(zhàn)略要想明白，是不是應(yīng)該做，是不是能夠做，還要持續(xù)不懈地努力，要堅(jiān)忍。

　　手記國際化讓TCL在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代占據(jù)優(yōu)勢

　　對(duì)于企業(yè)家來說，開始時(shí)的一步棋，往往能決定其日后諸多關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的命運(yùn)。

　　當(dāng)年的TCL，無論是收購湯姆遜，還是收購阿爾卡特，都明顯帶有“蛇吞象”的味道，在中國企業(yè)國際化的早年，“蛇吞象”的后果直接考驗(yàn)企業(yè)消化系統(tǒng)的能力，這里面，有企業(yè)實(shí)力技術(shù)的問題，更有一個(gè)企業(yè)領(lǐng)航者的心胸，氣度，勇氣以及堅(jiān)持的能力。

　　李東生和他的TCL團(tuán)隊(duì)們走過來了，換回的是一個(gè)巨大的國際市場。2003年，TCL跨國并購之前的銷售額是280億元，2014年則增長到1000億，增長了將近3倍。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展來看，無論是規(guī)模還是效益，抑或產(chǎn)業(yè)市場布局上，TCL都收獲了成績，彩電全球第四，手機(jī)全球第六，這是李東生給股東人交出的答卷。

　　當(dāng)然，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，因?yàn)橛辛藝�際化的基礎(chǔ)，TCL正在進(jìn)行包括人才，包括供應(yīng)鏈開始的全球化布局，這將讓這家企業(yè)在國際競爭面前的抗風(fēng)雨能力更強(qiáng)，更加穩(wěn)固。而在這套系統(tǒng)化的國際布局中，機(jī)會(huì)點(diǎn)也幸運(yùn)地蹦了出來，那就是互聯(lián)網(wǎng)浪潮為這家全球化企業(yè)所帶來的機(jī)會(huì)。

　　目前，家電企業(yè)一方面在地域上面臨國際化的需求，在面對(duì)競爭激烈的國內(nèi)的市場的同時(shí)謀求海外發(fā)展，而另一方面，家電企業(yè)還面臨來自于新進(jìn)入者——互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭，比如在代表未來市場潛能的智能家居領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至有后來者居上的味道。對(duì)于TCL來說，恰恰是在全球化的布局，為其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭帶來諸多優(yōu)勢。

　　舉例來說，作為傳統(tǒng)廠商的TCL，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做了很多領(lǐng)先式的調(diào)整，比如以用戶為核心搭建的產(chǎn)品能力和生態(tài)圈，無論是垂直整合一體化，強(qiáng)調(diào)硬件的能力，還是橫向生態(tài)圈的搭建，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品加服務(wù)，在國內(nèi)的確走的領(lǐng)先。TCL的粉絲叫鐵粉，目前粉絲有100多萬，日活躍粉絲1萬多。

　　對(duì)于TCL來說，就可以把這種國內(nèi)市場上發(fā)展起來的互聯(lián)網(wǎng)的能力，最快速度地轉(zhuǎn)移到國際市場，轉(zhuǎn)移到海外市場，這恰恰是TCL彎道超車的機(jī)會(huì)。來自TCL的內(nèi)部高管就表示，“接下來我們可以把在直接面對(duì)用戶體驗(yàn)時(shí)建立的粉線機(jī)制向海外眾多的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行迅速的轉(zhuǎn)移，復(fù)制。國內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)通訊產(chǎn)品，由于一些政策限制一時(shí)難以推開的，在國際市場上可能會(huì)有更大的機(jī)會(huì)�！�

　　李東生也表示，“TCL現(xiàn)在是‘雙+’戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，智能手機(jī)和智能電視方面依靠我們?nèi)�球的�?guī)模、全球的市場和客戶將有一個(gè)重要的發(fā)力平臺(tái)�！�

　　可以預(yù)見，在眾多國內(nèi)傳統(tǒng)廠商面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮所帶來的競爭應(yīng)接不暇之時(shí)，TCL早先國際化的一小步，將成就其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一大步。

　　見證篇戰(zhàn)士李東生：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)再十年

　　“在中國，一家企業(yè)改制要想成功，一定要讓利益各方都能通過改制得到好處，改制一定要在法律的框架下進(jìn)行。”

　　李東生將TCL改制成功的原因歸納為兩點(diǎn)：首先是利益機(jī)制搞得比較好，包括政府、原來的股東、員工和管理團(tuán)隊(duì)等在內(nèi)的各方面利益得以保全。“在中國一家企業(yè)改制要想成功，一定要讓利益各方都能夠通過改制得到好處�！崩顤|生說。其次是沒有踩紅線。時(shí)任惠州市市長的李鴻忠見證了TCL改制的過程，他也曾反復(fù)提醒李東生，“改制一定要在法律的框架下進(jìn)行”，“你去爭論法律規(guī)則合理不合理沒有意義，規(guī)則就是規(guī)則，你必須在這個(gè)框架里進(jìn)行，擦邊可以考慮，出界是絕對(duì)不行的”。

　　李東生表示，“華星光電將協(xié)助TCL集團(tuán)打通液晶全產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)鏈，占領(lǐng)液晶電視生產(chǎn)制高點(diǎn)。而提升家電產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度，是擴(kuò)大集團(tuán)發(fā)展規(guī)模的必然。兩者對(duì)TCL集團(tuán)未來的發(fā)展至關(guān)重要�！�

　　著眼于未來，李東生表示，TCL將堅(jiān)定不移地走國際化路線，布局和整合全球資源;持續(xù)提升核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)地位，構(gòu)筑業(yè)務(wù)在中國乃至全球的領(lǐng)先優(yōu)勢，并依托業(yè)務(wù)優(yōu)勢和相關(guān)衍生資源，向多元化領(lǐng)域擴(kuò)張;致力4C融合，突出內(nèi)容及服務(wù)優(yōu)勢，全力向國內(nèi)數(shù)字家庭與智能化服務(wù)的整體解決方案提供商方向邁進(jìn)。

　　(來源：中國經(jīng)營報(bào))